陶培和，绿源电动车华南销售总监,2007年4月进入绿源公司，经历6年的辗转和打拼，已经成为绿源营销体系最为关键的人物之一。从2008开始负责绿源南方区域的销售工作至今，在绿源公司的重视和支持下，凭借对一线市场特征的把控、对团队的高效管理，以广西为原点，迅速打开华南市场。陶培和说自己是“进攻型”的人，尤其擅长开发网点，截止目前他仍然是绿源公司开发网点最多的人。6年期间，陶培和一直被委以重任，08—09年曾负责绿源南方11个省的销售工作。2011年，绿源在内部体制和营销上进行了大力改革，先后在全国成立了10个销售公司，陶培任华南销售总监，负责两湖、两广、福建、海南6省的销售工作。基于绿源的企业文化和更加灵活的营销策略，面对愈加激烈的市场竞争中，陶培和显得更加自信和从容。
本期人物专栏，我们有幸对话绿源电动车华南销售总监陶培和，与大家分享他的成长故事，希望能对广大读者有所启迪。
打市场，从产品线着手
我是2007年4月22日进入绿源，分管广西市场，4月底便奔赴市场一线。绿源当时在广西有12个客户，其中8个是健康网点，4个网点只提过一次货。
毛主席说，没有调查权就没有发言权。进入广西之后首先要做的就是了解当地的市场特征和消费者的需求。虽然我们都是从别的行业转型过来，初期不懂，但是我们的客户非常了解市场，他们知道怎样的产品才能满足需求。我们有专人负责市场调研，随后有跟单，把客户的需求收集下来，然后对自身的产品线进行调整。由于地形的缘故，广西多以电摩为主，当时绿源的电摩配置并不高，而且有个细节，大的电摩普遍都采用脚刹。
在第一个月，我们向公司申请了两款车，中鲨100和一款龟王系列，大的电摩都采用脚刹。在第一次与核心客户开会时，我也敢于向公司要产品。把客户的需求结合公司的资源，做出真正符合市场需求的产品。当时市场的普遍的情况是“看菜吃饭”，有什么车就提什么车，我的做法打破了当时的套路，值得高兴的是，这个想法得到了绿源高层的认可和支持，胡总特批了我申请的两款车。随后，广西市场就做活了，我们满足了当地消费者的喜好和需求，再加上大规模的广场活动和会议营销，网点增加了三分之二，那一年年广西的销售是数万台车。
绿源提供的平台让我在广西的第一个月就开发出四个网点，当时胡总就试探性的说，“那就把广东、福建、海南都划给你好了”，当时的福建被视为一毛不拔的市场，广东更是无毛可拔，因为当地的政策限制特别严格，产品的特征也特别明显，我们当时的产品还不是很有优势。胡总的态度就是试探性开发。
由于当时我们在广西在北海、玉林、柳州、桂林等几场大型的活动和会议营销，品牌的势已经起来了，品牌的影响力已经发挥出来了，所以在这些市场的开发中我们也非常有信心，也敢于大胆去操作。
2008年，我们在广西继续开发网点，数量达到30多个，当年销售37000台车，广西的快速增长得到的全国的关注。2008年绿源组织全国核心客户和潜在客户来广西参观，在当时也比较出名，叫做广西“学习之旅”。2009年，广西的网点达到78个，销售电动车近十万台。
广西市场开拓比较顺利，我总结有这么几点：一是绿源提供了这样一个好的平台，我们也善于把握机遇；其次，我的性格属于“攻击型”，广西这种拓展型的有挑战的市场比较适合我；再次，当时我带着四个兄弟，前面有人调研和跟单，我专门负责洽谈，后面有人后续跟进，分工非常明确。
以怎样的速度前行
在南方市场的成功以及绿源公司的支持，让我感觉做的很开心，现在是第六年，对绿源的文化也有了深刻的认知。
很多人认为绿源的文化是“稳健”，09年胡总带领绿源走丰田模式，稳健的发展路线更加明显。之前也看到有人把行业里的四大品牌比喻成四种动物，绿源是大象，这个比喻很形象，但我认为，支撑绿源这头大象庞大身躯最关键的就是企业的文化。在这种文化的驱动下，绿源一步一个脚印的向前走。
但是，这样的稳健在不同的发展阶段也会出现问题。2009年之后，电动车行业出现营销主导的势头，绿源自身的低调和稳健使他在技术和管理上的优势得不到凸显，在寡头竞争中处于不利局面。也有很多人提出疑问，绿源有技术和管理上的优势，为什么不能爆发性的成长呢？这个问题在2011年之后得到了回应。在我看来这是一个“速度论”的问题，我们要以怎样的速度来与竞争对手抗衡，也就是说我们要根据竞争对手的速度来调整自己的发展速度和节奏。从2011年下半年开始，绿源开始改变策略。
