[提要]　我们在与企业与经销商的互动中都了解过压货，我们也想知道压货对于这个行业来说究竟意味着什么。压货虽然只是行业内的一个现象，却如此普遍地存在于电动车车行业中。

压货是一柄“双刃剑”

　　深受其害的经销商对压货恨之入骨，但其实压货在正常的市场容量下是有可取之处的。我们说“双刃剑”常用来形容一个事物具有两面影响，而双刃剑实际上是非常锋利的，在医学上的手术刀就是“双刃剑”的代表。医生在使用手术刀的时候，它可以非常锋利地将病灶处切开甚至割掉，在电动车行业中，有些部分正是企业与经销商头疼之处，而铺货正是这样一把双刃剑，可以带给企业与经销商一定的益处。

　　从正面的影响来看，随着电动车行业的竞争压力逐年增大，出现了僧多粥少的现象，市场份额的抢占迫在眉睫，很多的品牌每年都要招收大量的业务员在外开拓市场，冲锋陷阵的目标只有一个，即提升产品的市场占有率。在这个过程中，压货成为了一个快速实现目标的好方式。压货在短期内实现了产品销量的提升，销量的提升会给企业带来好的声誉。同样，铺货也会让企业与经销商在利润上增长。我们虽然不能为压货叫好，但压货的实际结果是，渠道充斥的货品提高了渠道货物的流转响应速度，同时迫使商家与厂家一起更多的关注市场的拓展，而不是坐在店里等客上门。这反而成为提升渠道效率的一个很重要的原因。

　　但是，作为“双刃剑”的铺货有利便有弊，在带来益处的同时，铺货的风险性很有可能会成为企业与经销商的致命之处。

　　从负面影响来看，如果不能将压货控制在合理的范围之内，由于压货而造成的资产无法变成现款会拖累企业与经销商的投资，因为生产与经营都需要现金的回流，压货却无法提供稳定可靠的资金链。比如，企业如果放任压货之风，有些经销商会由于经营不善而关门，那么企业要想按时收回债务便是不太现实的事情。而经销商若以赊销的方式卖车给用户，这个过程中的变数就更大了，曾经就有经销商虽然在几个月内实现了销量的大幅上升，但是由于都是赊销出去的，到最后因为门店开销大，资金没有及时回流，几个月以后便倒闭的真实事件。这些就是压货有可能带来的负面影响。

七招制敌，如何让压货成为可控状态！

　　第一招考核指标量化、细化：以前企业业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。

　　第二招加强业务队伍思想教育工作：电动车企业领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现业务人员压货，必惩。

　　第三招培训常态化，把业务人员变成专家：不建议业务员培训一些什么大师级、不着边的光盘，不是说他们不好，而是针对性太差，虚的东西太多，业务员在战场上根本用不上。公司上级可以整理一下亲历市场经验的课件给员工讲或者员工之间头脑风暴式的讨论，针对性会更强一点。教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。

　　第四招销量指标不要定到天上去：好多电动车厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，在办公室拍脑门定任务。结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致业务人员动作变形，发生压货现象。所以，销量指标是个导火索，控制好，要有弹性。

　　第五招上报经销商库存报表，形成制度化：经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。

　　第六招控制费用流向，减少处理库存费用：经销商商品一旦形成滞库，经销商必然要求厂家出一定的促销费用支持，业务人员没事天天就胡编乱造打签呈，替经销商申请处理费用。公司领导层要减少处理费用预算，把好签呈关，防止业务人员钻空子，责任到人，出问题由责任人承担。

　　第七招渠道建设标准化体系建立：按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：可口可乐的线路化管理，KA大卖场日常管理规范，员工手册等。

　　以上七招，足以制敌，摒弃压货式营销的错误模式，关键在于企业领导人在思想上要有转变，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。

结语：
　　电动车厂商跟渠道经销商的关系也可以反映出产品销量的好坏：畅销时，有钱大家赚，自然关系亲密；滞销时，抢钱赚，好似成了敌人，关系当然紧张。看来研究如何平衡与渠道经销商的关系也是电动车厂商们应该好好研究的课题。

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