我为什么要做电池？如何将新需能做大？新需能多年的发展又有怎样的付出与坚守?是什么力量让新需能走到今天并越走越好？在“新需能，第三方力量”风暴会议上，新需能董事长沈少屏将自己的故事娓娓道来。多年来，沈总领导下的新需能以前瞻性的战略眼光和“以终定始”的战略思维在风云激荡的市场中顺势而为，而又逆势而上。如今，新需能正以强健体魄和凶猛的态势不断向前推进；新需能的故事，还在不断的上演和兑现。

为什么选择电池？
　　接触电池行业之前，沈总作了一番调查和论证。中国13亿人口，电动车作为重要的出行代步工具之一，呈现出非常巨大的市场潜力，2007年“新农村建设”政策出台又迎来了一波强劲的发展，这也直接划出电动车电池一片巨大的商业蓝海；根据电动车电池的使用周期，每年大约有15%的自然增长率，市场空间不言而喻；而在产品技术上，铅酸动力电池具有200年的发展历史，技术成熟而稳定，在短期内无法被其它任何产品替代。

　　市场是前提，技术是依据，而环境而资源则是必要。沈总的家乡，长兴，正是中国电动车电池之乡。拥有丰厚底蕴和优越的生产条件。多年的发展，在长兴形成了从蓄电池原辅材料的加工到零配件的制造和销售成熟而完整的产业链，也云集了蓄电池领域的尖端人才。在政策环境上，行业准入门槛低，国家环保政策不严厉，地方政府扶持力度大。天时、地利、人和的长兴优势，加上前景广阔的市场蓝海，沈总审时度势，2007年投入到了电池行业当中。

渠道下沉 专注二级市场
　　2007年之前，绝大部分电池企业是以整车配套为主要的销售渠道，市场也主要集中在传统的天津、无锡和浙江板块。面对这种“顺理成章”而又传统的销售模式，沈总开始了新的思考，通过缜密的思想梳理和凭借对市场的洞悉力，预判行业二级市场在未来将会有更大的作为。为了集中力量开发二级市场，新需能主动砍掉了与雅迪、欧派、天爵等整车企业的业务，以县级为单位开发渠道。
　　而今，回顾这一决定企业发展方向和命运的拐点性选择无疑是正确的。如今，新需能拥有全国700多名县级代理商，这一渠道力量仅次于行业两大龙头企业。谈到当初的决策，沈总总结：前瞻性的眼光，依靠的是对市场的理性分析和大胆预测，而“这种前瞻性的预判是后期努力无法弥补的”。

“不把鸡蛋放在一个篮子里”
　　“新需能，三年只做一件事情”已经成为一种思维习惯和行动指南。在专注二级市场，收获市场红利后，2010年沈总开始了谋篇全国布局的思考，并筹备在安徽、山东、江苏、河南等地建分厂。
　　“不把鸡蛋放在一个篮子里”，沈总在2010年的时候，已经觉察到环保问题将一直是悬在铅酸电池企业头上的利剑，这个利剑可能随时落下。因此，沈总提出全国分散布局即是企业长远发展的战略要求，也可以有效的规避政策风险，确保生产的连续稳定性，同时皖、鲁、苏、豫是全国电动车电池主力消费市场，通过分厂可以提高市场服务速度和缩短供货半径，实现了有效的成本控制。但是，原股东坚持在原地快速做强做大与全国布局的观点存在分歧，导致全国布局的方案没有尽快形成措施。