“作为市场的后入者，我的目标是寻找不同的路，让市场更快的认识到我们”

　　1999年，张崇舜来到了北京，并注册了北京新日电动车制造有限公司，然后在密云租了厂房，开始了他的电动车制造。到2001年扩大产能时，年产量已近2万辆。

　　但之后，张崇舜连续投了三年，亏了三年。配套商的钱他一天也不能拖，市场运营的钱他一分也不能少，他咬咬牙硬是挺过了这个艰难的“战略性亏损”时期。

　　2002年，电动车市场突然开始爆发。张崇舜请来了曾经在陕西电信任职的赵学中出任总经理，这样国有企业的管理经验可以和民营企业的灵活务实机制相结合，产生出新的民营企业管理模式。之后，他们确定了以快制胜的战略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四块市场，推出广告语：“新日电动车，来自首都的问候”。从这一年开始，新日赚钱了。

　　2003年，新日开始在电动车配套厂商最集中的江苏无锡安镇设厂，进军南方市场。同时在与大学和研究所合作的基础上，新日的技术有了比同行快得多的进步，质量也是一如既往地精益求精，“做最好的产品，只有这样你才能将事情做大。”在销售上，这一年全行业呈现出人意料的增长，因为“非典”袭来，人们单独出门的行为，使电动车销售出现井喷……

　　张崇舜从来不直接与竞争对手打价格战，这是保护自己的最好策略。但是他时刻都在和竞争对手比战略、比策略，比自己是不是每一个环节都比对手做得更正确——

　　首先，他一心一意只做电动车。1999年时，张崇舜刚30岁，曾经有不少温州朋友约他一起去做房地产，做餐饮。但他没有心动，他的梦想是做电动车行业第一品牌。他只想干好这一件事，把它做成一单大大的生意。

　　其次，因为新日的技术和质量，他一步步将产品定位到中高端（平均零售价比同行高出200元~300元）。这一保证了自己的利润空间，二避免了与同行的恶性竞争，三良好的高端形象是将来做大的重要因素之一，四自己新产品推出速度比同行快，也不断地支撑了高端价位。

　　第三，周转速度。2003年张崇舜来到无锡配套厂集中的安镇时，有人说应该去台资和外资大企业集中的昆山等地，他不为所动，并坚持认为，新日应该把自己安排到最容易成长的地方，昆山等地名气大，但配套运输半径太大，明显延误周转；而安镇最小的配套半径可以带来最快的生产速度，“现在我们快到哪种程度？经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败。”而且这也促使产销的各个环节，都能将速度提起来。

　　第四，营销的扁平化。新日一直以来的做法，都是将销售渠道牢牢控制在自己手中，新日不与省级代理商合作，找上门来也不干，“因为他们通常都会占用你的流动资金”。新日选择了扁平化，直接发展二三级市场即市县级代理。这样一来，取消中间环节省下来的利润就可以向两头分配，厂家和二三级商家都能赚到更多的钱，而且信息传递效率更高。这样，在保持零售价与同行相同的情况下，终端的经销商获得的利润就会高于其他品牌，他们就会更加努力地向消费者推新日的产品，“其实这就是商战，只是隐藏在暗处。”所以当别的品牌苦于大经销商“店大欺客”迟迟不回款的时候，新日从二三级市场回笼现金流却很通畅。

　　这直接加快了张崇舜的资金周转速度，在零售中高端的价位下，各个环节赚到的钱就比别人更多，技术开发和行业领先地位就更明显，然后周转会更顺畅，最终整个系统形成良性循环。

　　“新日的目标是成为未来整个世界绿色交通的领航者。”

　　一切源于世博会！