【招法典故】

　　20世纪初出生于奥地利的彼得·德鲁克，先后在奥地利、德国、英国及美国接受了良好的教育，并逐步成为经济学界和管理学界的领军人物，被后人称为“现代管理学之父”。在他中年受聘担任通用汽车公司的顾问时，他对公司的内部管理结构开始深入研究，他一直在思考一个问题，即拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工与合作。在一次公司座谈会上他回忆起了有趣的童年：一个灿烂的午后，他看到院子里堆放着几块父亲做橱柜剩下的木板，虽然木板有长有短，参差不齐，但他觉得扔了也可惜，就找来一些工具自己动手做了一个盛水用的小木桶，当然由于手中的工具有限，他只能把木板简单地拼订在一起，而不能裁割。当他花了一下午的工夫终于做好后高高兴兴去河边盛水试验时却发现，由于侧壁有一块木板比周围其他木板短，致使他所能装的水只能与这块短板的高度一样，他百思不得其解，闷闷不乐地回家了。讲到这里他眼里好似闪现出一道灵光，爱动脑筋的他灵机一动将这个木桶的故事与他的公司治理联系起来了，发现二者有异曲同工之处，参差不齐的木板做成的木桶盛水量的多少，关键因素是其最短那块板的高度，而由各个优劣不齐的部分构成的组织，其整体水平也往往取决于劣势部分。进而他总结出了在管理学上著名的“短板效应”，我们又称之为“木桶理论”。

　　【招法释义】

　　木桶理论又称德鲁克定律，是指一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，木桶理论又称短板效应。这对一个组织同样适用，任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
 
　　【适用范围】

　　木桶理论适用范围非常广泛，由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

　　对于治理一个企业，具有竞争力的优势部分要重点发展，但劣势部分也同样是企业的命脉所在，是制约企业进一步发展的决定因素。对于教育问题，发展学生的长处特点固然重要，但偏科严重往往也是决定一个学生考试失败的关键。对于一个家庭，成员之间出现了矛盾和隔阂，不能总是强调自己的优势和付出，要先找找自身的问题所在。
 
　　【经典案例】

　　案例1：一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的高度。

　　在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，组织里员工能力的强弱水平直接决定组织达成目标的效应。只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行培训和激励。

　　有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句话：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

　　一个月后，摩托罗拉公司打来电话说：“你派出的兵还真棒！”“那当然，我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了许多自信。在后来的工作中，不用言说，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

　　这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。