在当当网的系统里，已经将每个仓库覆盖的区域进行了数据统计。一个用户在当当网前台下的订单，在后台，系统会自动分配给最近的仓库。比如，南京的订单就会自动分配给上海仓，而重庆用户的订单则会自动分配给成都仓。

　　但在实际运作中往往会出现这样的情况，本应在成都仓出库的商品，成都仓却缺货，系统只好将订单自动分配给就近的分仓，但用户等候的时间就会相对长一些。还有一种情况，用户在网站上下单，但仓库里却缺货，用户只有等供应商补货之后才能购买。这两种情况都会降低用户体验的满意度，降低效率。

　　姜胜青指出，用户要在前台网页上实现所见即所得，对于电子商务企业来说，技术要求是很高的。比如库存里有10个商品，有两个用户在同时点击，一旦点击，这两个商品在系统里就变成被占用状态，在后台库存里，这个数据就变成了8个。如果有10个人同时购买，那么后台库存就会变成无货，前台网页这个商品就自动下架了。如果在促销期间，促销商品很容易被同时点击占用，这就需要系统根据历史促销数据进行提前备货。

　　在互联网上，销售数据是适时变化的。既要保障用户的所见即所得，还不能备货过多占用库存空间，这就需要动态管理供货商的供货。在美国亚马逊，供货商的信息化水平很高，几乎所有的供货商系统都接入亚马逊的系统。这样供货商可以自动地根据系统数据进行补货。而亚马逊也靠强大的系统将前端和后台以及整个供应链整合起来。但在中国，供货商的信息化水平千差万别，远远达不到美国的水平。因此，在供货商管理上就需要有适应本地市场方法。

　　在当当网上，有近百万种的商品，所有的销售数据都是指导供货商供货的依据。姜胜青告诉记者，在当当，有一个团队专门管理供货商，在系统里，每个供货商的供货周期及供货能力都有记录，而在当当的库存系统里，根据历史日均销售数据及供货商的供货周期对每个商品设定安全库存值。然后再根据每个商品对应的供货商的供货周期设定补货提醒。比如，某个商品安全库存期是20天，系统会在到达安全库存的前20天自动提醒管理人员通知供货商补货，补货数量都是根据销售数据计算出来，以达到最优化的库存。

　　减少“腿”的数量

　　实际上，快递公司和配送公司是两个概念，当当选择的是配送公司。

　　上文提到的麻烦订单在两三小时之内就完成了出库。该订单要在下午送达，光提升库房的效率还不够。还需要“腿”跑得快。物流公司就是电子商务企业的“腿”。当当的“腿”分为两类，一类是城际运输公司，另一类是本地的COD(货到付款业务)公司。

　　在当当的送货流程中。本地订单由当地的COD公司去仓库取货，然后分配到各个送货站点，往下分发，外地订单则由城际运输公司将货物分送到当地的COD公司的配送站。

　　记者在采访中发现了一个有趣的事，在当当的配送公司中，几乎没有全国性的知名快递公司，比如申通、圆通、顺丰等，大多都是一些公众很少听说的小公司。而这个选择恰恰是提升效率的一个手段。

　　当当网负责物流业务的高级总监张昀在接受记者采访时指出，实际上，快递公司和配送公司是两个概念，当当选择的是配送公司。在申通、圆通等快递公司的业务体系中分为配送和收货两种业务。快递员既送货，也收货，但是送货是免费的，而收货才有收入，而很多快递公司是采取加盟的扩张方式，在利益的驱动下，加盟商就更倾向于收货的业务。比如快递员在送货过程中，接到同区域的收货业务，送货员会优先去收货，这样就会使送货的效率降低。而单纯配送公司利润的唯一来源是送货，就不会出现上述情况，单一业务更容易保障当当网的用户体验。

　　在电子商务业务模型中，对于用户来说，门槛最低方式就是COD业务，也就是货到付款。物流和支付一体化更方便用户。但是对于电子商务企业来说，则面临着资金的风险。今年年初，深圳的DDS公司倒闭就拖欠了电子商务公司高达1亿元的货款。在与记者交流中，张昀并不回避COD业务的风险。但是在当当看来，COD公司发生财务风险的最主要原因是自身经营不善，不赚钱。所谓饥寒生盗心，当COD公司自身资金链限入紧张或者发生亏损，才会有可能想要挪用电子商务企业的货款。搞清这个事实，当当的策略是想办法让这些COD公司赚钱。

　　张昀告诉记者，从去年开始，当当启动了一个“大商战略”即提高物流供应商的集中度。首先是减少“腿”的数量。以北京为例，原来为当当提供配送服务有20多家COD公司，当当采取质量考核体系，末位淘汰制将数量减少为10家。使每家COD公司的业务都增长了至少1倍，用规模效率提升COD的盈利能力。

　　减少数量的同时是缩减“腿”的活动范围。北京川都物流和北京迅强快递都是当当的配送服务供应商，原先这两家公司的盈利能力都不是很强。他们原先都是负责北京全城业务的，站点很多，由于每个站点都要招管理人员、快递员，但每个站点的配送量又不大，效率低，盈利能力差。

　　当当启动大商战略之后，把这两家配送商变成区域配送商。比如，川都物流只专注丰台区，而迅强快递将站点和业务收缩至海淀区。这样一来，配送半径变小了，配送密度加大了，对于配送公司来说，单位包裹成本降低了，而对于当当网来说，单位包裹的配送时间变少了，自然就达到了提升速度的目的。对于COD公司来说，虽然区域变小了，但由于当当减少配送商，其业务量却增长了2~3倍，也增加了其盈利能力。

　　依据这个原则，当当网将北京划分为8个区域，由10个COD公司进行配送。这样一个订单在出库之后就能在最短的时间送达用户。同理，城际运输公司也采取了同样的优化原则。减少“腿”的数量，但提高了“腿”的速度。

　　据张昀介绍，目前当当网的物流服务供应商中有50%的供应商只做当当的业务。这样的紧密合作关系，使得当当能更好地加强对供应商的管理，以提高效率，降低风险。比如去年，当当网研发了一套快递管理系统平台，将供应商纳入到这个平台上。物流供应商能适时地在自己的终端看到当当网给自己的所有包裹信息，同时系统按照用户的区域自动将包裹分拣到供应商的各个配送站点。甚至将站点上的货物再分配给每个配送员。而每个站点的配送员将配送情况适时录入系统。这些信息直接反馈到当当网的后台系统，又能提升当当的售后服务效率。

　　从供货到配送，整个供应链都在系统的支撑下形成一个联动且有机的整体，这就是当当网订单提前一天到达的秘密。