放眼全球，依靠与企业自身状况相契合的品牌定位而运作成功的案例数不胜数，近年来在国内白酒业崛起的“黑马”金六福则是离我们最为接近的一个成功案例。在中国的白酒行业里，几乎所有的品牌对自己定位的方式，都是说我的酿酒工艺多好、酿酒历史有多长，他们的定位方式全部是口感忠诚。在这种的环境下，金六福既没有品牌历史——实际上是没有酒厂的，自己不生产产品。所以金六福的独特之处，就是在一开始就把生产的事情交出去。交出去的时候曾经参考过秦池失败的经验。

　　但十几年前秦池未倒的时候，很大一部分是媒体推波助澜。媒体说这个企业卖的酒是从四川拉过来的，不是他们自己生产的，那时候学到的经验是，一个小厂承担不住一个大品牌。所以在生产上金六福和中国规模最大的、销售额最高的、品牌最稳定的生产厂家合作，就是五粮液。金六福从一开始就不是做产品，而是做品牌。把生产工作交给五粮液之后他们专心塑造和建立销售渠道，金六福创造了一个新的白酒的定位方式。

　　品牌创立之初，金六福没有品牌。金六福不敢说口感，所以就研究中国人喝白酒最根本的社会需求、心理需求是什么。很多伟大品牌的背后都是因为涉及到了消费者最根本的需求。不敢说金六福是成功的大品牌，但是起码知道，在起点，如果想走的长远，就要关注消费者最深层的需求。

　　经过深层的观察发现，中国人喝白酒越来越多的走向群众喝，送礼时候喝，高兴的时候喝。中国人喝酒那一刹那最希望得到的是高兴，当然也有借酒消愁的，但是一直没有出符合这个市场的产品。金六福知道最大的市场是让大家喝完开心，金六福的定位是送喜庆给别人，金六福被定位为中国人的福酒。

　　在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。以差异化为指导的定位路线显得越来越重要。差异或定位是产品或服务具有的一个特殊的形象，然后把这一特殊的形象植入消费者的头脑中，从而在消费者心中有一个独特的位置。它让产品的品牌富有个性，诉求消费者关心，且是竞争对手所没有的东西，以此来占领消费者的心智，诱导消费者的购买。

　　企业定位应在企业自身可控的资源内进行规划，徐总说：“企业不是被市场淘汰的，而是因为自身定位不当导致的破产，是企业迷失了自我。”

　　寻找支点

　　寻找支点，就是为了企业顺利到达目的地而寻找合适的路径。

　　俗语有云：“没有金刚钻，不揽瓷器活。”里边的意思相信没有人不明白，一个有着名确自身认知度的企业或者CEO，会在合适的时间做正确的事情，而不会不管不顾自身实际，盲目跟风。徐总说的很坦诚：“有多少资金，干多少活。当然这是指企业能够随时调用的流动资金。”因为作为一个企业的决策者和执行者，对于自己企业的实力与所处发展阶段心里是有数的。以好运来电动车为例，自从涉足电动车行业至今，无锡法斯特车业有限公司以最少的资金投入达到了如今的市场效果，具体就是明星代言与渠道媒体投放双管齐下，聘请吴孟达为好运来电动车品牌形象代言人，运用其在国内的广大群众中的知名度带动好运来品牌知名度的提升；同时与《电动车商情》这一目前行业内影响力最大的专业媒体合作，借《电动车商情》在基层广大市场的发行量进行渠道招商。从而以最少的资金投入换得了最好的市场反应，好运来电动车在各地市场迅速生根发芽，呈现勃勃生机。正确支点的建立和有效途径的结合促进了好运来的快速成长。而“脑白金”的成功案例尽人皆知，对此也更加有说服力。
　
　　面对保健品市场低迷，消费者日益理性，广告可信度在降低，而企业营销手段明显滞后的状况。当时的巨人资金严重紧缺，不可能投资长线项目，且巨人旧部对保健品行业十分熟悉，有丰富的经验与教训。以"游击战术"打市场，是巨人的传统强项，也符合他们现实的处境。从小地方开始，利于保健品最大程度占领市场。欲以更小投入，创造更大财富，重树巨人招牌，寻找支点是唯一有效途径。脑白金是在1998年5月问世的，市场反映非常之好，于是史玉柱信心大增，他向朋友借了30万元，开始启动市场，这10万元广告费在江阴这样的县级市一投入，立刻产生了市场效应，迅速影响到无锡市所属的两个县级市和无锡市区，接着，史玉柱把市场开到南京，带动整个江苏省，同时在吉林省启动，不久，宁波、杭州一带也开始了，到进入上海市场，已经是1999年春天了。就是这样，步步为营，并且依靠强大的广告宣传力度，一时间使脑白金红遍大江南北。全国的市场逐步地拓展开来。许多人会说脑白金的广告很烂，但这并不影响消费者记住它，史玉柱的目的达到了，说明这条途径是正确的。

　　可以说，在一定程度上，企业发展途径的选择的重要程度不亚于头条所提到的企业定位，没有准确的支点选择，企业实力再强也无法转化为前进的动力。正如一位名人的那句豪言壮语：“给我一个支点，我可以翘起地球。”企业的可用资源犹如一个杠杆，支点也就是企业经营切入点的摆放位置得当就可以起到四两拨千斤的功效，对于目前电动车业内的中小企业和新生企业来说，这一点尤为重要。                                                     
　
　　团队建设

　　选好了目标，设定了途径，就要有一支优秀的执行团队。人才是企业的第一资本。团队建设最重要的是机制与体制，体现的是“公平、公开、公正”的原则。

　　一头狮子带领的羊群能打败一只绵羊领导的狮群。这个例子已经被用烂了，但这说明了一个问题，而且是非常到位而尖锐的指出，团队建设的领导人是最为关键的。俗话也说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”话糙理不糙，一个优秀的团队领导者要能够以自己的行动带动整个团队的运作，要能够站在为企业、为团队、为员工服务的角度去投入工作、看待问题。企业领导者尤其是包括决策层在内的核心领导者的人格与行事风格直接影响到企业的生存与发展，这都与企业领导者的自身修养、能力以及社会价值观有着不可忽视的关系。

　　在现实中也不乏团队建设的成功典范，索尼公司的做法已经被广为传诵。一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

　　 综合起来说，我们的企业要最大程度的网络人才，需要做到“招人靠环境，用人靠制度，留人靠事业”。首先优化企业建设，为人才创造良好的发展平台，增强对于人才的吸引力；建立一套完善的管理制度，实现对企业团队的有序管理；在整个企业团队的努力下实现企业的长远发展，保证企业这个人才聚集平台的可持续性发展，使企业所进行的事业成为企业团队全体的共同事业，增强凝聚力和对人才的保有力。

　　品质与服务

　　产品的品质与服务就好比你想到达目的地所选用的工具，是自行车、摩托车还是汽车？提供给你的下游企业或消费者优质的产品以及服务是企业存在的意义所在，也是实现利润的主要途径。徐总说：“企业在做产品时应该尽可能的精益求精，但这个世界上并不存在完美，这就需要用服务来弥补不足。”这就如同赛车时，平道行驶时拼的是车辆的性能，如引擎、轮胎、整车稳定性等，在性能上处于下风的赛车时很难有机会超越的，因为这时候所有的赛车都是在以最理想的状态运行。但现实是，夺得冠军的赛车并非都是性能最好的那一辆。在赛车比赛中，最为引人注目的莫过于过弯道时的超车场景，弯道是每个车手能否取得好成绩的关键步骤，这时候更多靠的是车手的驾驶技巧和经验，也就是在这时候，性能稍逊的赛车才有机会。而金融危机的来袭所造成的行业危机也给中小电动车企业提供了赶上的机遇。相反，忽视产品品质和服务的代价也是沉重的，心存侥幸也许在短期内会取得一些丰厚的利润，但市场是公正的。三鹿、蒙牛以及整个中国乳业乃至食品行业在经过三聚氰胺事件后，整体萎缩。三鹿破产，高层被判刑，蒙牛、伊利等都举步维艰。蒙牛乳业发布公告称，受三鹿奶粉事件影响，蒙牛乳业2008年预计亏损9亿元，而2007年蒙牛乳业还净赚9.36亿元。据说伊利2008年亏损达30亿元。可以想象仅仅是为提高蛋白质含量数据，而对自身产生毁灭性打击，这种后果有哪个当事人能预料到呢。

　　电动车企业虽然不像食品行业那样引人关注，造成直接的人身伤害，但企业经营是有共同点的，产品都是员工制造出来的，品质也是由员工所决定的，而不是检验出来的，忽视品质与服务，必将造成企业竞争力的不断退化，并终将自取灭亡。

　　学习型组织

　　创新是发展的灵魂，学习是创新的根本。企业要取得持续发展依赖于企业的持续创新，而企业要持续创新，必须要有一个学习型的组织或者团队。

　　学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。

　　学习型组织（Learning Organization）这一管理理念由美国学者彼得. 圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出。企业应建立学习型组织，其涵义为面临变动剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

　　未来的竞争不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争，一个团队的学习力与另一个团队学习力的竞争。学习力决定了核心竞争力。李嘉诚说过，“经验是负债，学习是资产。”你可以拒绝学习，但你的竞争对手却不会。学习是投资，而不是消费！学习很贵，但不学习更贵！

　　GPS导航系统的基本原理是测量出已知位置的卫星到用户接收机之间的距离，然后综合多颗卫星的数据就可知道接收机的具体位置。是最大程度地为车辆、船只以及飞机提供准确行进路线的先进设备，而CEO作为负责企业的日常经营管理的最高级管理人员，其所发挥的作用就如同GPS对于车辆的导航作用，对于企业准确定位、规划发展路线、团队执行力保障以及企业自身的不断完善和管理理念的提升等发挥着不可取代的重要作用。