美国西南航空公司有一个清晰而令人信服的主题句。“飞机的速度、汽车的频次、架车旅行的价格——无论你何时需要它”，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的功用，同时保持了低成本结构，从而实现了价值的飞跃。沃尔玛通过天天低价实现了零售业态的霸主地位。格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的战略定位来确保自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。那么事实上价格战之道究竟是什么呢？是企业竞争战略的定位。为什么中国企业的平均寿命只有3到5年，主要原因就是战略的失误。

　　“666飓风行动”的背后是企业定立了“成本领先”战略。沃尔玛通过全球性采购、高效的信息流管理系统造就了其天天低价的成本领先战略。但是作为电动车行业的企业来说，规模经济优势还不是很明显，或者说还没有独到商业模式、服务模式支撑自身的成本领先。所以，也许电动车行业应采取差异化战略或集中战略。从经济学角度来说，需求价格弹性表明具有弹性的产品，“价格的变化从P1降到P2的同时，销售量会从Q1提升到Q2，但是需求量的变化并不代表需求的变化，因为需求曲线D1并没有发生移动，如果需求曲线从D1上移到D2，那么需求就发生了变化。（如图一）” 从这个图中我们可以看出需求并没有发生变化，需求的变化取决于价格以外的因素。大多数公司会从产品、质量、款式、服务等方面下功夫，这些都属于价格以外的因素，但真正能引起需求变化的因素是消费者的偏好、是体验。

　　多年来，底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋得不得了。要是用传统的促销方法，就得细化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。

　　我们要学会在消费者需求里找到空隙，这里面的空隙是尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告，无误地陈述了其定位意图；“想想还是小的好（Think Small）。”标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然就越好的假定提出了挑战。

　　这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空档，并不在于当年推出“甲壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。

　　找空隙时经常犯的错误是填补工厂里的空当，而非人们头脑里的空当。很多策划公司和公司高管们一起在办公室里寻找工厂的空隙，但他们忽略了真正的空隙在消费者的心智中。

　　请问当你听到一个顾客购买直径1/4英寸的钻头时，你所想到的顾客的需求是什么？正确的答案是直径为1/4英寸的孔，如果你能有一种解决方案可以代替钻头在最短时间，以更低的成本，用一种工具打出1/4英寸的孔来，你就可以获得所有1/4英寸钻头以及冲击钻的市场。其实有些电动车品牌早先的定位还是抓住了差异性，但后来却陷入了包揽一切优点的战略误区中，定位不能做加法，更不能“脚踏两条船”。“时尚”和“自由”是两种定位，定位于“时尚”的品牌比较多，但定位于“自由”的还没有。定位于时尚的某电动车品牌，与非常符合18-25岁简易款主力消费群体的青年偶像巨星做形象代言的结合就是一个不错的案例。时尚的品牌定位如果采取电视广告策略，那么选择传播媒介为“芒果台”等娱乐主打卫视则是最佳选择，而选择央视必须依赖于精细的市场调研和专业的媒体研究后谨慎行动。

　　现如今，除了可以采用差异化战略外，还可以考虑战略并购来加强自身的综合竞争能力，有效参与现在或将来真正的价格竞争。天津板块是简易款电动车的重要产业基地，无锡是豪华款电动车的基地，无锡企业要提升自身的核心竞争优势就可以通过并购天津板块企业来实现。并购既有产品线和产业链资源的整合，更是消费市场的整合。做电动车是企业的强势所在，但是做电池企业在消费者心目中的地位是没有基础的。里斯有句名言，“所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位。更重要的是在人们头脑里占据的份额要大”。“通才”可能在有些领域中做得很好，但很难获得消费者的认同。常识告诉人们，一个人或公司不可能成为各方面的专家。中国海尔为什么没有成为空调行业的领军品牌，相反却是“好空调，格力造”的格力。谁会真的相信凯迪拉克牌面包是通用汽车公司生产的？所以我给电动车行业一个忠告：“产品延伸有害您的利润。”即使您并购了电池企业，但我仍认为不应该使用电动车品牌，如果您并购了天津板块的电动车企业，我建议也不应该直接用企业自有品牌进行延伸，而应该大力传播现有品牌或取个好名字，重新定位新品类中的新品牌。步步高2006年推出MP3用的是一无所知的新品牌OPPO商标，在整个包装上，不断赋予OPPO源自韩国的高端品牌形象，尽量规避步步高原有的形象可能的影响，而大获成功。

　　作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，曾经奠定了行业第一的位置，是否执行价格战取决于具体的环境和企业战略的选择。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。

　　最后，无论您采取什么策略，我有几句话与大家共勉：战略定位是一种逆向思维，它不是从你自己开始，也不是从营销经理那里去寻找“我们现在的处境如何？而是从预期客户脑子里的观念开始。如果搞这项调研，请专业的经营战略咨询机构要花不少钱，那就花好了，该花的钱就得花。现在能确切地发现自己的处境．胜于以后到了无可救药的地步才醒悟过来。

　　…作者简介…

　　臧华中 MBA，曾服务于家电行业著名上市公司。坚持里斯的品类战略定位思想。倡导实效传播，坚持品牌、产品和营销三位一体、全程策划、整合营销的思想。（本文仅代表个人观点）