对中国IT行业而言，2008年的冬天比以往时候来得更早一些，也更冷一些。　
　
　　联想的杨元庆说：“冬天来了，谁能熬过去，得看谁的衣服厚。”海尔电脑的高以诚说：“先冬眠、寻求冬天后的爆发点，争取把挑战当成跳板。”马云则高调表示：“深挖洞、广积粮，阿里巴巴即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。”　　
 
　　大企业尚且如此，二线企业该如何是好？许多挣扎在二线的IT渠道商，由于没有显赫的品牌声誉，面对冬天，也无法完全复制IT领袖一样的应对办法。因此，必须找出适合自己的“过冬”方法。而寻求精益化的营销方式，或许是一个明智的选择。　　

　　放大获取新客户能力　　

　　许多营销读物和培训教材里，都强调老客户的重要性。维系老客户的重要性无须多言，但在寒冷的冬天这还远远不够，渠道商获取新客户的能力同样不可或缺。　　

　　对一般公司来说，获取新顾客通常有三个渠道：一是老客户介绍，二是广告宣传，三是销售人员的开发。怎么才能放大获取新客户的能力呢？可以着力的地方有两个：一是从工作机制上入手，二是从绩效奖励上入手。两者相辅相成互为补充。现实工作中，往往机制流程还不足以确保执行力，常常还需要辅以配套的绩效考核制度及其对应的奖励政策，越大的公司就越是如此。　　

　　在工作机制上，针对老客户介绍新客户，在公司内部建立受理和跟进的程序，以更好地管理和维护这些特殊的新老客户。同时渠道商有必要制定系统的政策，考虑给老客户以奖励，同时给该新客户一定的让利，这样做能给客户以额外的惊喜，从而超过客户的期望，最终有助于维持高的客户满意度。　　

　　在广告宣传上，渠道商需要鼓励营销人员按照低成本高效率的原则，进行新广告媒体的尝试，哪怕暂时失败也要予以鼓励。在绩效激励上将广告业绩与绩效考核挂钩，制定合理的月销售额目标，对月销售超过该目标值的则予以额外的销售提成。　　

　　对于销售人员，通过制定每周的外出拜访客户的次数，新客户所占的比例等量化指标来进行过程控制，通过让销售人员填写诸如《客户信息表》来对销售人员拜访客户的质量进行管理。在绩效奖励上，如果所开发的新客户成交，在计算当月业绩时则对该部分新客户的销售量乘以一定倍数。这样有了前面的机制，再加上这里的奖励，完全可以让销售人员工作意愿由被动变为主动。　　

　　凡此等等，无一例外都是在强化公司获取新客户的能力，并且也可以最大程度上地发挥机制和激励上的作用。　　

　　打造渠道价值链桥　　

　　许多厂商希望营销渠道向宽而短的趋势发展，以更直接地接触客户和扩大市场占有率，从而掌控更多资源，实现边际效益最大化。目前渠道商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，渠道商的作用将会被削弱，届时厂家希望渠道商仅仅作为分销产品的物流平台，也就是通常所说的“搬箱子的工作”。　　

　　如何才能避免陷入这种尴尬的境地呢？得客户者得天下，IT渠道商客户分为最终客户和下游代理商客户，渠道商只有掌握这些客户，才具有不可或缺的独特价值，从而成为渠道价值的链桥。因此，渠道商立足渠道的目标就是使自己成为联接厂家和最终客户以及厂家和下游代理商之间的桥梁，特别是在IT渠道的冬天，这样做就越发显得紧迫。　　

　　对于终端客户，前面有提到，渠道商除本身跟市场已有的广泛外联系也可以通过销售人员来开发新客户，还可以通过广告推广，特别是相对经济的网络推广，以及基于数据库的电话营销和DM、EDM的方法来开发新客户。另外渠道商相对厂家可以保持更多的销售代表，在客户响应上和客户服务上相比厂家更胜一筹，这样也能吸引客户更愿意选择渠道商。以上两个方面使得渠道商能先于厂商掌握客户的需求，从而实现起到联接厂家和最终客户的桥梁作用。　　

　　对于下游代理商，由于厂家大多流程复杂（表现为反应速度慢），较多关注大客户（二八原理导致所制定的政策只适合大客户）。因此渠道商有必要针对厂商的这个弱点来强化自己对下游代理商的影响，使自己更适合中小下游代理商的需要。怎样强化呢？“灵活性”是渠道商的不二选择。比如：推行比厂商更优厚的政策，或者说是执行由于厂商自身的原因无法抑制或难以执行的政策。只有这样下游代理商才会心甘情愿地找渠道商而不是厂家。举例来说，可以执行比厂家更灵活的帐期、充足的现货、快捷的物流以及快速响应的售后服务等等。客户更喜欢和代表几家厂商的代理商打交道，渠道商可以通过代理多个厂家的同一类型产品来强化对中小下游代理商的吸引力。　　

　　总而言之，无非还是要强化渠道商作为资金平台和作为信息流尤其是客户的信息流的平台地位，从而使得渠道商自己得以避免被扁平化的命运。