销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果，销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式，这种方式的弊端很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为，造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。

　　所谓“制造系统”，就是要建立以科学化销售为指导的“传导式、规范化”的销售训练系统，完善从简单的“培——培养”，到“培训（训，训练和强化）”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建，我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能，进行科学提炼，然后结合更多来自于经典名著、销方面的知识、技能的有效提炼提高，并通过内部互相帮助、学习观摩，外部教员的有效贯宣，在这样多次知识传递、模拟实战、销售过程的实际运用当中，在每个学员脑海中形成完善的知识架构、对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟，做到“培-训结合、学-用一体”，完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。

　　这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖与任何人的客观存在，一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、或者相关行业书本、专家的智慧于整个销售人才“制造链”中。企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的成企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统，其中培训也就是人才制造系统最为关键。比如宝洁、杨森、西门子、海尔、远大、华为等等，无不是在人才制造能力上出类拔萃，成为行业的翘楚。就算本土的吉利也在北京建立自己的专门人才培养大学——吉利大学。

　　企业的竞争最重视人才的竞争。人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍，并不是企业的错，也不是队伍的错，关键是能不能，将人才进行转化，消化。将人才的所具有的能力进行有效的“截留、复印、分发”，是企业人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍，成为“自己人”主政的队伍，这样的队伍，不是“狮子带领一群羊的队伍”，而是“虎带一群狼”的超强团队。

　　事实上，不仅是销售领域是这样，企业的所有的工作环节都需要这样，一个成功的企业，一定伴随着成功队伍的打造，企业的发展起始于“多少能人、多强能人”的小团队，企业的最终发展一定决定于“多强能人复制机制、多强人才生产流水线”。

　　能培养多少人，能管理多少人——这才是未来企业衡量的最关键指标。

　　企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线，更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。