既然有这么多利，那么为何又要谈论其弊呢?正所谓“成以萧何，败也萧何”如果不能在人员本地化这个用人策略上把好关，最终也会因为管控的问题而导致出现以下几个弊端：

　　1、本地化人员在当地社会资源整合后，个别销售人员可能会人为地制造一些“产品质量事件”或这类问题出现时，推波助澜，夸大事件危害。其目的有二：一是借此与总部谈条件，要求降低年度或该阶段销售任务，二是在事件处理过程中，从中谋利。这些表面上看起来，是为公司解决了当前难题，其实质上自己则“名利双收”。再有就是利用良好的人脉关系，签订假客户，与客户合伙，侵吞或瓜分总部投入的各类市场费用。更有甚者，会利用亲友虚拟用人名单，吃“空饷”，增加企业无谓的人力资源投入，有时甚至为影响到企业对该地区市场策略及发展前景做出误判。

　　2、利用企业对出差管理制度漏洞，钻空子，假出差。由于本地化人员在办事处或住家的便利，早上出差到达目的地，向总部报点，下午或傍晚返回驻地，以赚取差旅费差额。对于企业而言，差旅费损失事小，但长期以往，员工的心态很发生扭曲，不会把心思真正花在市场开发与维护上，而是赚取出差费用上。这一点，在部分出差标准较高的企业表现尤为明显。

　　3、过分地照顾家庭，而忽略工作。本身在驻地工作是一种工作与家庭双向平衡的好事，但一旦把握不好，就会没有工作激情，过分地依赖于家庭温暖的怀抱中。而与此同时，为了应付定期总部的各类管理报表，只能凭自己主观臆断或开脆虚拟数据上报总部。

　　4、多家企业兼职。虽说兼职未必能影响正常工作，但毕竟分心是客观存在的。如果企业给予员工过多的工作闲余时间，那么这本身就说明人力资源配置存在问题。是否真正做到了人尽其能，因岗设人？而不是人浮于事，因人设岗。

　　所以，没有一个好的办事处管理制度，在一定的土壤和环境中，势必会滋生出不良“种子”。

　　因此，利与弊的转换是需要人为用制度来进行把控。究竟怎样才能真正让这个用人策略最大化为企业实现效益呢，笔者认为，应从以下几个方面着手。

　　首先，是从源头抓起，解决好招聘渠道。通常人员本地化的途径有两条：一是总部营销中心和人力资源部相关负责人，到达拟组建分公司或办事处的地区。在当地通过现场、网络、媒体等多渠道招聘工作，把好用人第一关。然后对录用人员安排3-6个月试用期，进行竞争上岗，这里面除了给予新人压力之外，更多的是确保有相对充足的时间，在试用期内对其工作能力、团队管理、个人心态等进行全方面考评，避免因时间短或凭着短期业绩而令总部匆忙拍板后所带来的后遗症。毕竟，时间才是最好的检验工具。二，则是从总部各区现有人员中，选拔一些户籍或家庭在拟组建地区的优秀人员，直接派驻当地。这种方法，既节约了考评时间与成本，同时又可起到对优秀员工的激励。

　　其次，是要建立一套科学的办事处管理办法。办事处考勤、出差、费用申请与核销、物品管理等一系列办法，做到办事处在总部监管下自行开展工作。对于主任或省级经理级别，需要特别注意。因为区域办事处的工作过程是无人能进行监管的，当总部知道结果时，往往是不控制或无法挽回了。

　　再者，对销售人员包括区域办事处各岗位人员，采取定期进行考评与省区范围内阶段内人员互换相结合的办法，到一线去发现问题，最终达到防范上述弊端出现的作用。同时，总部客户服务部的建立，定期与不定期的电话、电子邮件与区域市场内所有客户进行点对点沟通，也是有效管控手段之一。

　　总之，人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有密切关联。实施得好，则可起到事半功倍的作用，反之，则会是弄巧成拙。

　　人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有密切关联。实施得好，则可起到事半功倍的作用，反之，则会是弄巧成拙。