财权意识淡薄 企业被人掏空
这是被朋友出卖而陷入困境的典型。这些老板凭着个人的人脉关系，很快从朋友那里筹集到一笔能将企业运转起来的资金。而他们这些所谓的朋友以出资者股东的身份掌管企业的采购与销售甚至财务大权，并通过协议（合同）方式与董事长的老板达成了承担责任与享受权利的契约关系。这份看似靠朋友帮忙实为受控制的股东与董事长之间的合作条款，为企业陷入困境埋下了伏笔。
显然，一旦朋友关系受利益驱动，哪怕双方原先的关系再怎样的牢靠，都是不堪一击的。何况，一开始就被处心积虑的朋友盯上，并在实施阴谋过程中制定了合同的合法护身符做掩护，使得朋友捞钱轻而易举且堂而皇之。然而在企业运作过程中，老板轻信朋友是能人，让朋友全权处理企业中的大小事情，而自己俨然以董事长自居，置身企业管理之外，无疑为朋友捞钱打开了方便之门。
实际上，办一家企业需要朋友和能人来帮忙固然重要，但如何来管理这些朋友和能人确实是个大学问。有一句俗话，管理好了人也就管好了企业。因为一个人没有那么多的时间与精力管住企业的方方面面。但在企业初创时期，老板对企业的各种支出情况应该了如指掌，发生的费用要笔笔躬亲，做到心中有底。尤其是在采购、销售等环节上要全程参与并严格把关。这些环节是企业资金流入与流出的“阀门”，一不留神，钱就会莫名其妙地遛走。
刚开始的时候，被董事长委以重任的这些朋友显得小心翼翼，诚惶诚恐，对采购进来的样品还会请示汇报，对产品销往的地点与客户的资料予以上报。随着了解采购、销售的门道并与客户之间建立密切关系之后，这些股东在采购上大玩赊帐戏，采取一份货款用在多家供货商的采购上，把从公司里领出来的资金转移到个人帐户；将销售商的资金跳过公司回笼到个人帐户等手段，由此不仅架空了董事长，而且大大肥了个人的腰包，掏空了企业。突然有一天，董事长发现非常忙碌的企业并没有资金流入，公司“血库”告急，经过调查才发现许多的资金已被暗渡陈仓，这才恍然大悟，但为时已晚。由此使辉煌的企业陷入一蹶不振的状态。
薄营销轻市场 日升之后日薄
这些企业在产业起步之时做得非常的成功。其原因在于三大因素：一是企业无路可退。在办电动车公司之前，这些从国有转制而成的企业经营困难重重，进入到电动车行业后已经处于“退必亡、进可赢”的局面，由此逼迫企业只能走这条“华山路”。二是有技术力量。由于这些企业从国有转制而来，企业相当多的懂电机、懂电子等技术的因年龄因素而滞留在企业里老职工，为该企业能迅速崛起起到了关键性的作用，并保证了该企业的产品与民营企业竞争具有明显的优势。三是市场需求旺盛。由于电动车与其他同类产品相比具有无法比拟的优势，引爆了市场巨大的需求，产生了只要有产品就能找到买家（经销商）的卖方市场，从而为这些公司的发展营造了良好的外部条件。
但是，随着众多民营企业涌入到电动车行业后，市场的供给与需求经过短短二三年时间演变就形成了由平衡滑向供给大于需求的买方市场。部分产品畅销而部分产品滞销所带来的市场优胜劣汰机制逐渐显现。这种优胜劣汰不仅仅体现在产品质量，更体现在成本、产品更新的速度等综合因素上。而作为率先占得市场先机的这些所谓的老企业，没有能将“先机”转化为追逐成本优势、产品款式更新优势以及行销通路上的市场扩张优势，却故步自封，沉浸在原有起步时的成绩上不能正视现实的严酷性。尽管看到其他企业在大踏步地前进，但企业落后的激励机制、重视上下的等级制、过分讲究“和谐”的惰性，制约了这些企业领导和团队在市场上的开拓进取。在体制的纠缠下，落后的机制使得管理者无法勒住企业命运的喉咙。
如果说，这些带有国有性质的电动车企业因战略决策的正确获得了发展的机遇，在起跑线上领先于其他的竞争对手，那么，因体制与机制的弊端所形成的轻营销、淡市场的战术，使这些企业获得的市场份额被后来居上者所轻易地蚕食，导致这些的规模逐渐萎缩，使企业走了下坡路。
苦经营嗜赌好 厂梁蓦然坍塌
嗜赌者，人性使然也。嗜赌成性、欲罢不能必然坏大事。作为一家企业的经营者，在空闲之余邀知己在牌桌上相聚，输赢不产生对事业与工作的影响，为免不妥，无可指摘。但问题是，沉湎于牌桌不能自拔，将企业宝贵的资金挥霍在牌桌上，必然无暇顾及事业，导致严重的后果。
在电动车行业里，有那么一些经营者颇具管理天赋，他们将自己的企业打理得井井有条，在残酷竞争的环境中，找到了企业的定位，拓宽了企业发展的空间。然而，他们却在牌桌上无法左右自己，是一个活脱的赌徒。一旦上牌桌，他们就将企业抛之于脑外，将白天辛苦赚到的钱，轻易地输在晚上的赌桌上。在他们身上具有强烈的两面性特征：牌桌之外，他们具有敏锐的头脑和掌管企业的禀赋，对经营大事的判断，思路缜密而又果断，俨然是一个好厂长和严厉的管家。他们对企业所发生的每一笔费用的来往了如指掌，不会轻易地浪费每一分钱，珍惜来之不易的钱财；牌桌之内，他们变成了一个十足的赌徒，失去理智，没有了控制力。其结果，必然是将企业的命运都赌掉了。
在行业里，有些电动车企业的经营者就是这样的人物，他们在创立公司之除非常的节俭，好不容易将企业拉向轨道，积累了一些财富。看到企业帐面上有了宽松的资金，这些经营者在赌友的召唤下，自觉或不自觉地走进了赌室。有的经营者，经过几年的奋斗，企业规模迅速地发展壮大，盈利能力与日俱增，个人的帐户上已经是七八位数的资金了。怀揣巨款的他们，为了寻找刺激，出入境外高档赌场，一掷千金。有的经营者就是在这样的刺激下，挥霍着企业的财富，将企业多年积累的财富挥霍一空，从而导致企业轰然坍塌。
核心人才被挖 后续走向下坡
如果说，企业起步获得成功的关键是靠经营者个人打拼而来，经营者在企业里树立了领袖的威信。那么，企业发展到一定的规模，必须要靠一个优秀的团队，有了这个团队才能将企业真正的管理好。而个人只有将领袖的威望贯彻到团队中， 才能起到企业文化灵魂的作用。
在部分电动车的零部件企业，经营者凭借对市场的敏感，大胆投入资金，开发出整车企业所需的产品，获得了成功。但是，这些经营者把企业的成功全部归结于自己，个人赚得钵满盆满，而对手下的员工非常的吝啬。随着众多同行企业的迅速崛起，这些企业已经面临严峻的挑战。然而，这些企业的经营者过分强调自己在企业中的作用，认为：老板是员工的衣食父母，员工从老板这里获得的工资，理应感谢老板。殊不知，员工是企业财富的创造者，轻视员工，无疑是轻视自己的企业。
作为一个具有长远眼光的经营者，对待员工，尤其是对待员工的感情，不能招之即来挥之即去，平时应该要让员工有归属感，在保证企业合理利润的前提下，最大化地让员工得到物质上的满足，使员工的生活得到较好地保证。在精神方面，经营者更应该对员工呵护有加，嘘寒问暖，让员工在企业里有发展的前途，使他们对企业产生归属感。
由于这些企业的经营者太功利性，平时太注重个人的利益，不仅轻视员工尤其是企业核心员工（实际上这些企业的经营者根本没确认核心员工的地位），而且有时到了怠慢的程度，导致这些企业关键岗位的员工纷纷跳槽。这些企业核心人员跳槽所带来的结果是，企业关键性技术流落到竞争对手那里，致使企业竞争优势逐渐丧失，最终结果是订单流落到竞争对手那里去，由此企业逐渐出现衰败。
企业崛起时靠老板的英明，而企业走向永续发展，不断壮大时要靠团队。因此，小企业的成功来自于老板的智慧，大企业的成长必须靠老板对团队的建立与培育。
游走政策内外 陷入胡同难退
这些电动车企业擅长制造超重超速的电动车。企业建立的初衷是销地产，产量的60%以上在当地市场销售，在多年的市场销售中，企业已经取得不俗的成绩。随着当地政府对电动车上牌上路的管理逐渐加强，这些制造超重超速电动车企业面临着产品结构的调整，以适应当地政策的需要。或者，这些企业必须采取产品结构的调整，进行市场重心的转移，将产品销售到政策允许的外地市场。但是，一些厂家的经营者利用多年来对当地市场熟悉的有利条件，采取与当地政策周旋的策略，将当地不允许销售的超重超速车通过各种途径销售出去。这种游走于政策界限内外的办法，在一段时间内颇为奏效，但时间一长问题接连不断。
促使这些企业这么做的是：侥幸心态和短期行为。尽管当地政府禁止超重超速车流入到市中心的市场，但这些企业的经营者会在利用各种办法寻找更多的经销商来销售他们的产品。因为销售超重车的利润要比允许上牌上路的车高得多。在利益的趋使下，这些企业通过各种渠道和手段将产品销售到政策的“禁地”——市中心去。这些企业看似成功，却为生存与发展埋下的隐患。
为了迎接销售高峰的来临，这些企业加班加点制造超重车（电动摩托车和轻便型电动车），造成全厂库存高负荷，资金严重积压。但是，一些突如其来的问题让这些企业猝不及防：其采取的一些非正规手段销售的产品，遭到了当地部门的严查，许多销售这些企业产品的经销商被当地部门查封，由此使企业陷入了欲退不能、欲进受阻的严重局面，积压在仓库内的许多产品无法销售出去，时间一长，将多年来好不容易积累的企业的财富在一次错误的策略中丢失掉。
成本上升压力 企业被迫关门
这些基本上是一些年产规模只有三四千辆的小企业。之所以没有被一些规模大的企业所消灭，原因在于他们的产品有一定的市场和利润空间。然而这样的状况现在已经发生了很大变化。一是，电动车产品的零部件价格透明度非常的高，制造利润的空间已经被经销商“封死”，厂家如果没有进行规模生产很难保证其利润。二是各种成本在“飙升”，而销售价格却没有同步，由此压缩了企业的利润。三是市场整合的力度在加大。整合体现在品牌、经销商和产品的结构上。而这些根本没有成本优势的小企业，随着时间的推移，在品牌、销售通路和产品的结构上的优势已经逐渐丧失。尤其是一些企业，他们的销售通路因经销商被市场整合而不断萎缩。市场出现了认定品牌的趋势，产品的市场价格不断透明与降低，从而导致这些企业产品销路逐年下降。四是电动车市场饱和所带来的销售困难更加明显。这些企业原销售半径在较小的范围。由于将产品销往远离企业的偏远市场，产品销售数量不多，但管理成本很高，不仅力不从心，而且得不偿失，使得企业不得不放弃。
成本上升给这些传统行业的企业带来很大的压力，尤其是一些低附加值、劳动密集型的小企业，面对市场整合力度加大的趋势，生存的艰难愈加明显。据反映，在上海、浙江台州、无锡、天津等地，小规模的企业已经有30%以上处于停产或半停产状态。(蔡敦权)
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