2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。此后，其销量迅速增长。在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。
　　刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式将渠道细分为KA现代（即：KeyAccount重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。
　
　逐渐打磨成型
　　最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。
　　当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。
　　在2007年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。2008年3月，中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。
　　此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。
　　截至2012年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。

　　“换牌”绞杀战
　　刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

　　“大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。”王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。
　　这一渠道网络的能量，在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。
　　零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺说。
　　百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。

　　渠道直击一线
　　与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。
　　相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。
　　实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。
　　也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。
　　渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。

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