第三，是要量化管理经销商价值。在整个营销过程中我们做的就是围绕价值经销商的持续贡献和把非价值经销商培育成为价值经销商开展工作，同时要放弃非价值经销商，毕竟企业的资源是有限的。

　　从经销商出发会促使企业营销业务的重构，是企业的一个长期战略的转变过程。而今天我们的企业应该如何开始呢？

　　经销商发展成为市场工作的核心。

　　基于一个明确的经销商群开展工作，这个方法就是“数据库营销”。这个方法使市场工作销售化，也就是说，市场工作的核心是要围绕企业的经销商发展来组织和推动。

　　经销商发展工作如何来组织呢？工作的内容是什么呢？简单地讲，经销商发展的工作有四大部分：

　　第一部分，经销商资源管理。以经销商的分类和分类的经销商管理为核心，基于经销商的生命周期，量化经销商的状态（用结构化信息来描述），以推进经销商状态扩大经营区域或淘汰为目标，设置相关行动和行动的评估标准，从而形成业务过程的规则；

　　第二部分，经销商发动。针对明确的目标对象，规划经销商发动方式和经销商发动的执行；
　
　　第三部分，经销商培育与推进。无论市场活动如何有效，能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则会成为下期机会。因此，需要对经销商进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。具体工作包括：经销商来源管理、经销商线索流转与分配、机会的认定、经销商关怀等。

　　第四部分，经销商的激励。

　　1、精神鼓励，所谓的精神鼓励是指生产厂家商用信息、知识、特别交易、销售、预测和赞扬关系以及高尚的形象等感染力，来激发经销商长期合作的积极性和主动性；

　　2、物质激励，是指利用部分高利润、功能折扣、额外奖金、送货上门、广告津贴或资助促销奖励计划、分担部分或全部运费、提供陈列品、装修装饰销售现场等措施，让经销商切实能够从中获得利益；

　　3、创新激励，是指生产商向客户提供一种新的经营或营销模式，提升经销商乃至整个营销渠道市场上的竞争力，赢得更多的销售额；

　　4、竞争激励，是指生产商组织销售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式，增加经销商的竞争压力。