三  厂家和经销商的关系

　　厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：

　　1、经销商往往代理多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。

　　2、经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。

　　3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往要在各个品牌上进行分配。

　　4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。

　　所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。

　　四   经销商管理的几个策略

　　策略一：一拉二推三打

　　在农村，农民在赶毛驴上坡的时候，经常采取一种策略，就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时，首先是拉着它走；拉它不走时，就推着它走；如果推它还不走的话，那就打着它走。其实对待经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”，就是给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给猴看。

　　策略二：从思想上进行管理

　　经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。

　　策略三：多利用经销商的资源

　　管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。

　　策略四：采用目标管理法

　　经销商的管理方法一般采用目标管理法。所谓的目标管理就是我们不仅每个月要跟经销商提出这个月的目标销量，而且要指出完成目标的任务是啥？哪些渠道还有提升的空间？每个月要量化具体渠道的铺货率，比如，这个月我们重点铺两个乡镇，那么我们就集中精力去做这两个乡镇，这样有利于检核。一些厂家往往只会提很多要求，但是没有具体的操作手段，没有指出完成目标应该具备的条件，应该怎样去做，而如果经销商不知道怎么去做，执行就会不到位，也就得不到效果。

　　目标管理的具体应用：1、制定每个月的目标，销量是多少。2、完成目标的任务。如果我们只是告诉经销商每月的销量是多少，一般情况下经销商是完不成的。所以我们还要告诉经销商，需要做哪几件事，重点突破哪几个产品，重点突破哪几个渠道，终端排面应该是怎样等等，通过这样一些量化的指标，让经销商明确知道自己应该做啥。3、制定周计划，每周跟进。我们把月度任务分成周任务，每周跟进，改进检核，发现问题及时解决，再跟进。这样反复下去，让经销商形成一种习惯，一种计划、执行、检核的习惯，那么经销商的工作也就会理顺。