调研报告说，比亚迪创造自主品牌，不仅没有像某些企业那样，靠购买外国的产品设计、买断车型或整个品牌（这种做法并不能取得自主创新能力）；也不像某些自主创新企业那样，一开始带有仿制性地从低档车自主开发起家；而是一开始就瞄准世界先进的车型，不惜重金，把世界最先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。
 
　　这种方法，既规避了专利陷阱，又大大缩短了与先行者的距离，是后来者、特别是从未搞过汽车者，以最快速度追赶先行者的方法。

　　这样做的好处是，开发的产品博采众长，起点水平高，开发成本低，开发效率高，技术干部得到的锻炼多，成长快。应该说，在这里设计汽车的软件（可以从市场上买到）帮了大忙。比亚迪还专门有一百多人组成的专利管理部门，负责专利研究和企业专利保护。调研报告说，由于比亚迪一方面自身有强大的技术力量，一方面对竞争对手的专利研究得很透，在日本东京打赢了索尼控告他们的手机电池侵权的官司，成为2004年全国知识产权十大新闻之一！

　　比亚迪根据岗位所需充分安排不同学历的硕士、本科、专科生从事不同深度的研发工作。比亚迪集团每年从全国重点院校招收约5000名大学生。他们开发轿车的人才基本上都从每年招聘的大学生中培养，重要设计岗位从国内汽车行业聘请了资深专家指导技术、主持技术评审。

　　为了让毕业不久的大学生尽快成才，比亚迪为培养年轻工程师开发产品创造了优越的条件，放手让他们在实践中成长。比如大胆让他们分解各种名牌轿车，有的大学生怕把车弄坏了，董事长王传福立即拿起螺丝刀，在崭新的奔驰车上划了几道，说：“这下你们可以放心地拆了。”实行“垂直整合”是管理理念的创新

　　为了使关键的零部件以及专用的仪器设备等等能纳入公司可控的范围内，王传福采取了“垂直整合”的产业发展策略，尽量把产品技术含量高、运输成本贵的零部件、总成自己开发制造。

　　所谓垂直整合，就是企业凭借技术优势把某一类型产品包括整机和零部件产品研发、设计、开发到生产全部集成，在企业范围内整合各零部件的生产供应，为客户提供整体产品供货方案。以手机产品为例，比亚迪起初向Nokia供应手机电池，现在已经扩展为从手机产品设计阶段加入Nokia设计团队，从整机到零部件：手机电池、外壳、键盘、LCD、摄像头模组、振动马达、FPC（柔性线路板）、键盘等进行整体开发设计，设计定型后由比亚迪公司组织生产并为客户直接提供整机产品。

　　在轿车领域，比亚迪产业垂直整合下设：汽车工程研究院（整车设计）、汽车模具事业部、汽车内饰件事业部、汽车底盘事业部、汽车电子事业部、汽车发动机事业部、汽车整车生产制造事业部等研发、生产部门，整合包括从整车概念设计到整车冲压模具、注塑模具设计、开发、零部件开发设计整合、生产整合。

　　调研报告说，比亚迪制造的轿车，按总成计算有70%自己造（仅轮胎、玻璃等少数向外购）；造汽车的焊接线、焊接夹具检具，涂装生产线全部自制，包括发动机生产的专用数控机床一部分也自己造；汽车全车模具更是自己的汽车模具工厂设计制造。手工能保证稳定生产工艺就不用设备，他们用手工加自制设备代替了上亿美元的生产线。

　　这种违反生产专业化原则的做法为什么能够成功？他们调查发现，一是发达国家劳动力成本高，所以尽量采用设备、自动线以降低成本；我国情况相反，少用设备、自动线，反而可降低成本，二是比亚迪的企业文化保证了采用人工+半自动化设备照样可使产品品质不亚于、有的甚至还超过专业化生产的产品。这种不照搬外国，而是切实从我国实际出发的做法，不仅降低了成本、保证了品质，而且在一定程度上缓解了我国人口多、就业难的难题。

　　起初这样做是受到起步资金的限制，但他们基于对产品技术的充分理解把人工+半自动化的方法运用得炉火纯青，形成了独特有效的生产工艺。以后为提高生产效率也会向自动化方向发展，保持高品质、低成本的目标不会变。