执行标准举例: 晨会:时间、地点、人物、干了什么事?完成得怎样?估计什么时间可以完成。 拜访前准备:拜访路线表、笔、本、工作日报、抹布等。 拜访路线:按照公司规定的路线,今天先拜访哪家,再拜访哪一家,最后拜访哪一家 主管检核:业务日报表、路线图,抽查业务拜访实际情况 陈列:上面陈列什么,下面陈列什么,和谁的商品摆放在一起;地堆应该存放多少货物,使用什么样的陈列道具等。 ……
领导积极参与 有些经销商团队经常出现一种错误思想,我是团队的领导者,是老板,只要把计划做好,进行一些策略性的思考,把目标定出来交给下属执行就好了。自己就不应该做那些具体的工作;这样就使自己的销售计划处于相对失控状态,他们认为自己是老板总不能亲自去做吧。是的,你没时间也必须安排你的主管去做。我记得某公司将市场检核工作交由送货司机去做,他们每天到市场上去送货的同时记录那家有几个品项,贴了几张海报,陈列做的如何等信息,回来交给老板。
领导就是再忙,也应该抽点时间到市场上走走,当然不能随便的看看就算完事,而是要有目的的检核某个业务员市场;带着他昨天的拜访表到市场上抽查。要让业务人员感觉到背后总有一双眼睛在盯着他。这样他们就会按公司制定的执行标准有效的执行。
将执行带到企业文化中去 执行标准不能靠领导们的每天检核来跟踪,必须要领导带头,将执行文化带到企业文化中去,让他们将营销执行标准当成日常工作的一部分。那些能够保质保量的完成销售业绩的人员,应该受到相应奖励。而对于没有按标准来执行的,要受到处罚。任何时候不动摇,在这一刻,领导们应该做到公正、公平、客观。动摇了这两点,就是对建立文化的一种阻碍。
营销执行应先建标准,领导带头,积极参与,只要将营销执行带到企业文化中去,这时你再到市场检查,定会让你打心眼里高兴。(张文平) |