| 你有没有发现不管是摩托车还是电动车乃至更多的行业领域里，产品、价格甚至是广告变得越来越一样，所有的视觉和表现都让客户难以分辨，消费者在选择产品的时候就更难以辨别。整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。
很多企业竭尽自己的最大能力投入了大量的“传播”，无论是在行业媒体的广告，还是销售地的墙体，大量的传播的确对于品牌的发展与产品的销售带来了一定的作用，本文暂且不研究如何做有效的传播，就看传播之后的一个现象：很多消费者知道了这个品牌或者产品，但是当走进一家车店的时候，不到3分钟工夫，就被销售人员完全说服，高高兴兴的开走一辆销售人员推荐的车，心里还不停嘀咕：现在广告怎么都是假的？原来店里那个小伙子给我介绍之后我才知道，否则又上当了。
其实这话并不是说厂家不知道去找优秀商家和广阔的渠道，只是事实上建立一个优秀的渠道体系的确需要很好的规划，当我们见到很多厂家为追求某省某个有实力的经销商而不断降低价格、一味满足经销商要求的时候，我不禁暗暗为他捏一把汗，因为，建立良好的的销售渠道并不是一定要最有实力的商家来完成，而更重要是在市场规划与渠道管理。
渠道原则1：效率是关键
摩托车和电动车企业最为广泛沿用是传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。 据分析：分销渠道成本通常占产品销售价格的15%-40%。
2004年，MOTOROLA、HP等厂家进行渠道“减肥”运动正式拉开世界著名企业在中国的渠道重整风暴，加之国美、苏宁乃至沃而玛这些渠道企业的急速扩张，也为厂家的渠道减肥推波助澜。但就交通产品行业，没有这样强势的渠道企业，要突破渠道重围，就必须自力更生了。
上海通用（SHANGHAI GM）就是一个“自力更生”的典型案例：他在1999年推出第一辆别克车。中国汽车市场上流行多层次营销体系，这可能将一部分销售风险转移到分销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。
上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。
上海通用采用品牌专卖店统一形象设计，成为厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。 他们加强对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。
同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。
现在很多企业是同时经营摩托车和电动车两大产品的，你有没有建立一个渠道体系，能够完全控制品牌形象、缩减成本、提高效率并且最大限度利用品牌延伸提高品牌的价值使用率和渠道功能呢？通用的这个案例应该可以对我们很多企业带来一个新的思考方向。
作为一个百年目标的企业而言，还有什么比维系品牌更重要的呢？但是，如果没有良好的渠道体系，如何来控制你的产品与品牌？如何快速收集市场一线的反馈？难道将自己的品牌任由你的渠道来操控？
渠道原则2：利润是重心
很多企业放弃了低利润的市场，因为“这个市场不赚钱”，这是一个“逼不得已”的选择。应该说渠道和生产本来应该分开研究，但是一个不可回避的事实就是：如果总量拉不起来，配套成本过高，会导致产品价格没有市场竞争力，这样，其他市场的价格优势就消失得一干二净。所以，我们在分析渠道的时候，一定是分析总体利润：在江苏单车利润200元，山东20元乃至稍微亏上10-30元，因为山东的市场可以支撑我们的产量，可以获得更好的配套资源，我们就不能放弃山东。
但是，有更多的企业在市场运做时遇到一个更尴尬的问题，那就是：因为竞争，我们各个省份的价格可能不一样，江苏的商家知道山东的商家价格比自己进货低80元，他就自然会想到窜货销售以提高自己的利润。甚至，渠道之间为争夺下一级经销商更自相残杀，相互降价或者诋毁（当然，如果做到上面所说的渠道体系就没有这个问题了）这个时候，渠道控制就非常重要了。
富士施乐（中国）有限公司提出了“渠道生态系统”的概念。他认为，健康的渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而渠道之间有序竞争是健康的前提。
中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量用管理体制将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升渠道成员的综合素质。如果能做到这些，创建健康的渠道生态系统是迟早的事情。
为此，富士施乐从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了串货的发生。
在渠道层次上，富士施乐拒绝和“托盘商”（即分销商）打交道，尤其是那些被戏称为“搬砖头”没有创造任何价值的渠道成员，削减了中间环节。
渠道原则3：互惠互利，共求成功
这个可能是所有厂家都希望获得的一种状态和效果，应该说是整个行业一直很想来追求的一种状态。在过去的多年商业进程里，我们也不鲜见因为行业缘故或者厂家调整产品与价格为商家补差或者做其他补偿的行为，而今天我们所要追求的是更高的一个境界，那就是：任何渠道都存在与企业的一个完整的营销行为链当中，完整执行销售、客户服务、售后、信息反馈乃至是产品开发中来，而不再是仅仅把车“搬”到消费者手上。在厂家销售经理或者业务员的指导下，经销商能否主动去思考拓展市场的思路，能否有足够的社会资源在当地开展与您的品牌思路相符合的市场推广活动，甚至对市场有没有足够的沉淀以反馈及预见市场信息……这些就非常重要。可以这样说，如果一个商家告诉你“XX款车换什么配置之后我们可以以XXX的形式来推广”，那么他就比一个资金实力强他10倍的商家更可贵。
这个就是我们所强调的共求成功，而不是单纯帮你把车搬过去，然后把消费者兜里的钱帮你搬回来。
渠道原则4：不把守旧当应该
很多电动车品牌是从摩托车转型、分离或者派生出来了，大多数的市场人员多年浸泡在摩托车圈子里，已经“轻车熟路”的知道如何谈商家，如何开发市场了。但是很少有人去尝试是否可以有一种新的方式可以完成我们的市场目标？
在成都，电动车联合大卖场及连锁销售公司已经初步形成雏形，这会不会成为继家电及3C之后电动车产品的趋势？我们觉得至少是有关注的必要，千万不要等其他品牌把店里塞满了你才反应过来。或者，甚至你也可以尝试：不做厂家做商家。
只要能追求利润，企业还有什么不可以做的呢？
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