电商引发的颠覆性改变，不是要解决带来80%销量的20%消费者的需求。而要利用网络技术，把带来20%销量的80%人群所需的服务成本最小化地降到零，既满足得不到服务的那80%的人群，又能让企业有利可图。电商创立之初，本就该带来一场“长尾狂欢”的时代，结果在中国变成了赢家通吃的盛宴。

　　严格来说，“线下品牌企业做电商有没有未来”是个伪命题，为什么？
　　其一，不是所有的产品都一定适合某类渠道，比如投资理财类产品就很难在大型商超里售卖。电商作为渠道之一，自然也得遵循“术业有专攻”的限制，天天嚷着大小通吃的渠道，不是装傻就是真傻。
　　其二，“未来”是一个无法量化的词，是“活着”就算有未来，还是要“活得越来越好”才叫有未来？见仁见智。
　　要破解“线下品牌企业做电商没有未来”这个伪命题，我们得看看线下品牌企业“触电”后的今生与来世。

是谁击垮了淘品牌？

　　淘宝集市是中小卖家的天堂，无数草根创业在这里赚到第一桶金，也正是在此基础之上诞生了不少的淘品牌。当年聊电商，你要不知道几个淘品牌，都不好意思和人说你在混互联网。那些年的爆品、TOP排名都是些你从来没有听说过的名字。
　　斗转星移，B2C业务发展起来以后，天猫大力邀约线下传统优势品牌触电，那些在线下积累了多年的品牌价值，在天猫这个大平台里快速得到了兑现机会。昔日的淘品牌一定程度上被靠边站，大型活动的优先权被迅速转移到了线下品牌的身上，内部称之为“灌流量”，外部称之为“邀约制”。当然，这个游戏不是你有钱就能玩的，还需要“资质”。
　　快速培养一批传统品牌的触电业绩，并用“榜样的力量”来激励 “未触电”的线下品牌，原本大量的自然流量被人为地分流，甚至截流。

　　看看2015年4月天猫商城里22个一级类目的情况：能够排到TOP3的名录中，依稀还能看到当年淘品牌身影的，仅有成人用品、零食坚果、女装、孕产妇用品等7个类目；23个二级类目TOP3的排名中，也仅有面膜、早教/音乐、毛绒布艺玩具、女士包袋等7个类目中，有淘品牌在苦苦挣扎。而除此之外的其他类目，已经被线下传统品牌全线占领。即使那些侥幸上榜的淘品牌，也是在用低价捍卫着自己的尊严。以茶叶类目第一的“大益茶”（线下代表）和第三的“新益号”（线上发展为主）为例，前者当月的客单价225元，后者69元，商品均单价前者为65元，后者26元，后者仅为前者的40%左右。
　　淘品牌在线下品牌的冲击下，几乎毫无还手之力。

线下品牌电商机会在哪里？

　　如此说来，线下传统品牌企业是否就可以弹冠相庆、奔走相告？否。
　　从天猫角度，平台战略最大的优势就是可以不用受制于自身配套资源的缺陷，快速做大销量，产权不交割，所有权不转移，是其区别于自营平台的最大特点。天猫品牌发展的五个阶段（草根品牌、淘品牌、线下优势品牌、海外淘品牌、奢侈品牌），现在才只到第三个阶段，海外淘品牌的酝酿与策划，正在成为线下传统品牌的前生转世，一旦时机成熟，明天的线下传统品牌沦落为今天的淘品牌，也只是时间问题。
　　线下优势品牌做电商，是不是只能赶在风口造点势、赚点钱，却难以长久？当然不是，这只是一个大浪淘沙的过程。线下品牌企业做电商，最后究竟谁有机会留下？
　　首先，从行业发展的不均衡以及消费者习惯的差异看，并不是所有产品、所有行业都必须跑到天猫上去开店。从4月天猫一级类目22个、二级类目23个的TOP3排名，也可以清楚地看到，至今淘品牌还能留在里面的类目，不是由于行业规模偏小而关注度偏低的零食坚果，就是围绕女人和小孩而形成的“半快消品”产业。电商业务的发展，一定是基于对线下业务的补充和再造。马云反复提到未来电商的赢家一定是“小而美”的提供者，“小而美”的要义之一就是把握和服务细分市场，只不过很多人没有听懂罢了。
　　其次，电商引发的颠覆性改变，不是要解决带来80%销量的20%消费者的需求。关于这一块，线下渠道经营者比线上门店做得更好。VIP服务如果打个电话、发个旺旺就能解决，那样的VIP服务也就是逗你玩玩而已。电商正是要利用网络技术的改变，把带来20%销量的80%人群所需的服务成本最小化地降到零，最终实现服务成本和利润的平衡，既满足得不到服务的那80%的人群，又能让企业有利可图。
　　电商创立之初，本就该带来一场“长尾狂欢”的时代，结果在中国变成了赢家通吃的盛宴。
最后，对于那些已经一头扎进电商的线下传统企业，通过简单的线下照搬线上，“定制化商品”以迎合低价需求，短期的销量暴增无疑是在透支品牌。任何销售模式的改变，都是对后台服务系统一次革命性的冲击。
　　分享一个案例：号称照明行业最大的两个国内领军企业欧普和雷士，两家都曾经想一统天下。雷士觉得欧普的专卖店渠道做得好，所以无论是从产品组织、市场政策，还是人员招募、经销商选择上，全面模仿欧普的做法。另一方面，欧普也觉得雷士的工程项目渠道做得比自己强，所以也在很长一段时间内，工程项目渠道全面学习雷士。
　　结果十几年下来，雷士还是雷士，欧普还是欧普，雷士的专卖店渠道依旧乏善可陈，欧普的工程项目渠道也是不温不火。为什么？两家都忘记了，如果只有前端系统改变，而后台供应链仍然沿用订单式的库存去响应专卖店渠道的指令，沿用仓储式的库存去响应工程订单的需求，前台就算累死，也无法改变敌强我弱的局面。
　　今天的电商，如果只是简单的线下照搬线上，甚至线上把线下当作积压品的出水口，或者线下把线上当作呆滞品的下水道，捡芝麻丢西瓜的故事就一定会持续上演。
　　看不懂“小而美”，理解不了“长尾狂欢”，不明白“商业模式转移”，解不开这三个死结，线下品牌企业做电商一定没有未来。