什么是“云”，什么是“云企业”，什么是“云管理”？
从IBM的“智慧地球”到苹果的iCloud，从Facebook到新浪微博，从丰田的精益化生产升级到空客A380的新制造体系，“云”的概念和应用已经到了普罗大众，那些把“云”当“神马”的公司，显然已经在OUT边缘了。
迄今为止，还鲜有人把“云”的概念讲清楚。最接近大白话的比喻是：闲置资源就像空中漂浮的“云朵”，将他们进行整合，在需要的时候进行使用，不需要的时候也并不耗费精力，随时存储，随时应用，随时延伸。依次类推，或许我们每个人都有一块属于自己的“云”，只不过有人及时发现了，有人一直视而不见，有人压根就不相信而已。
但只有有一点可以成为“云管理”的共识：企业中存在的“云力量”，一定会有不同的名字（员工依据喜好不同分类），一定会有不同的形状（员工依据归属不同分类），一定会有不同的容量（员工依据圈子不同分类）。这盘旋在正式管理以外，横亘在制度流程之外的“云管理”，正在对传统管理模式和架构提出挑战，微博与QQ仅仅是“云”的载体与工具罢了，真正的“云力量”，正是企业员工智慧中的“潜能量”。
在“云里”，但不可以在“雾里“。前者是80后们，尤其是85后、90后员工目前的工作生态现实，后者是80前们，尤其是公司的管理者们正在面临的管理转型现状：迷茫与固执。
你拿出一个苹果，我拿出一个苹果，交换后每个人还是一个苹果。你分享一个智慧，我分享一个智慧，交换后每个人都是两个智慧。当交换的人数直线增加时，智慧的数量将呈指数式增长，这，就是“云”的力量。
“云”正在改变中国企业传统的权力分配：从管理者权力转向员工权力；从企业权力转向客户权力；从绩效权力转向行为权力；从经验权力转向创新权力。这时，著名节目主持人白岩松的那句话，或许可作为“云”力量的最好解读：“当那些兜售社会经验的流氓，朝我的梦想偷来轻蔑一笑的时候，我会毫不犹豫的还他一句：傻逼！
“云”端领导力的真相一：自驱动大于TA管理。TA管理叫“要我做”，自驱动叫“我要做”，前者的后果是“TA想要，TA管理，TA负责”，后者带来的是“我想要，我承诺，我负责”。
自科学管理之父泰勒以降，无论是行为学派、组织学派、绩效学派、激励学派，包括德鲁克在内，所有的管理学家和企业家都在加强“管”的价值。
而“管”的合理性在于，从工业革命时代开始，效率与效能提升，必须通过诸如“计划、控制、检查、指挥、奖惩”等“管”的手段和方法来达成。于是“管理”就成为企业作为微观主体“资源配置”的核心工具，将“人、财、物”的配给达到最优。也正是基于此，规则、制度、流程、机制就成为“管理时代”的精华，帮助企业完成了效率化升级。
但，也恰恰伴随着“管”的历史，另外一条线索是，企业员工的主体，开始从两百多年前的产业工人向如今的知识型员工做转变。大生产标准化时代，让渡于差异化需求时代，制造技能虽还占量上的绝对优势，但知识价值在企业产出中的比例却在逐渐上升。这种情况下，无论是生产一线，还是职能后台，亦或是销售研发，员工越来越成为“解决问题”的主体，而基于员工的“自驱动”或者“自我管理”就成为企业绩效改善与提升的关键所在，才是未来的管理之源。
在企业管理“云”时代，“我想要”的力量有多大？没人知道。但，至少要比“要我做”的潜力巨大，“我”逐渐成为企业的管理“主语”。
“云”端领导力的真相二：软权力大于硬权力。硬权力叫“号令天下，莫敢不从”，软权力叫“草根力量，实力为王”，前者的后果是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，后者带来的是“行为的榜样，持续的影响”。
权力从来都是个中性词。只可惜，大多数人谈到权力的时候，往往会不自觉的和两种场景关联：第一，权力不受约束；第二，权力孕育压抑。于是，在很多的语境下，“权力”就沦为了贬义词。
而在企业中，权力的真相是流程。除了企业家本人是因为股权（投票权）地位而获得权力外（其实，大多数企业家也是流程权力——最终决策环节所赋予的权力），大多数管理者的权力是基于流程中所规定的制度安排，而这种权力背后的安排又伴随着两个影子：一个是责任，一个是利益。于是，很多人提到管理的时候，很自然的想到那句话“责权利对等”。
那么，流程所赋予的权力，最初来源于哪？答案是：任命。为什么TA会获得任命？答案是：TA过去的经验背景、领导的独具慧眼（嘘，这不是拍马屁）、其他复杂的人际关系等等。这种“任命”制，天生就伴随着“这是领导想要的管理者，而不是我们（员工）想要的管理者”这种“不认同感”。如果TA果真是一位深入群众的管理者，获得了认同，这就完成了“认同”的身份转换，但如果能力欠佳又不能给团队带来价值，那么接下来员工对这位所“任命”的管理者的“不认同感”会越来越深，于是就有了“无声的抗议”。
所以，企业管理“云”时代的关键是软权力。基于工作能力认同，基于合作体验认同，基于目标和价值观认同，基于成就感认同等等。这种“自下而上”的认同感，绝对没有强迫，没有权威，没有内耗，将加速“云”时代的领导力提升，最终获得绩效改进与提高。
“云”端领导力的真相三：创新力大于制度力。制度力叫“循规蹈矩”，创新力叫“打破束缚”，前者的后果是“稳定有余，冒险不足”，后者带来的是“随需而变，开放共享”。
分工与合作就一直就是企业管理的前提，但到底什么才是“更有效”的分工与合作？
如果分工与合作是基于已有的规则和制度，那么大多数情况下，服从规则的员工会为企业带来“达标”的业绩。但，这种制度安排下，有一个天然的问题没有被解决：决策由谁来做？
通常情况下，这一问题的答案是：管理者。这不仅符合流程安排，也符合人们的常识：管理者之所以为“管理者”，就是因为你需要做决策。但传统的企业决策面临的现实恰恰是：离问题越近的员工，越只有反馈权，顶多会增加建议权，很少有企业会把决策权赋予一线。于是，惯常的情况下，一线员工及时反馈了问题，坐在办公室的管理者“拍脑袋”或者凭经验做出决策，然后交给一线员工去执行，这个过程，逼着一线员工用的最多的是“手”而不是“脑”和“心”，若决策对还好，倘若决策错了，板子又该打在谁的身上？
长此以往，员工的“服从规则”演变为“小心翼翼”，原本还残存的一些“创新冒险之心”，也被若干有经验的老员工言传身教，“循规蹈矩”成了管理的常态，员工的创新不知流落何方。
现在，正式实践“云”端领导力的好时机。 |
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