发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。

　　首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的是能够真正实现公司化运营，能够使市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。

　　其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，能够对空白市场及网点进行开发规划，就需要协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。

　　再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。

　　最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研究、预测未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。

　　比如，某厂家的销售经理，针对他的客户一直销售中低端产品的现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议要调整产品结构，重点推广该企业主推的主导高档产品，与公司保持步调一致，然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。

　　成熟阶段：成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们的强大运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。

　　但任何事物都有两面性，成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。

　　首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做得更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。