目前,市场上大大小小的品牌不少于1000个,其中市场容量较大的如上海、江苏、山东、河南、浙江市场,这些市场上的品牌数量都在100个以上。而这些品牌也只能在几个局部市场运作,很难进行市场延伸。而居于行业前10名的电动车品牌,其产销量不足行业总量的10%,他们也只在四五个市场销售较好,大部分市场没有进入或运作不成功。那么,电动车企业为何无法撬动全国市场呢?
1、电动车整车企业无法主导电动车产业的发展
电动车企业,大多是装配型的企业,其核心部件均由专业的配套厂家提供。其中决定电动车整车性能的四大件(电机、电池、控制器、充电器)基本都是由专业厂家进行制造,因而真正推进电动车发展的,不是整车企业,而是这些配套厂家。从而导致目前整车企业无法在技术上形成核心竞争力,无法有效的主导与推动电动车产业的发展。
2、电动车企业整体实力并不强
过去的4年,是电动车快速发展的黄金时间,起步早的企业昙花一现,起步晚的企业太年轻,因而企业整体实力弱。但目前发展较快的电动车企业,基本没有大的资本进入,依靠自己的原始积累,企业自身难以快速发展,更难以推进产业升级。
3、电动车企业的风险管理能力不强。
日前,在中国年销售额超过1亿的电动车企业大约40家,而在这三年中,有一大批企业出问题,导致企业发展受阻,有的是因为管理僵化导致市场丧失,有的是因为盲目扩张导致资金链断裂,有的是企业内外部环境中的偶然事件导致企业伤害等。曾经风光无限的电动车企业,也在这些事件中一个个的衰落。
这充分表现电动车行业整体较年轻,经营管理不成熟,制约了行业的发展。
4、渠道商综合运作能力弱
电动车行业的渠道商,大多数都是半路杀出来的,经营时间较短,原始积累有限,管理水平较低。
在全国市场中,其中省级代理商很少,大多数还是城市代理商或者地区级代理商,而在山东、河南、湖南这几个地方,有经营较为成功的省代,但他们的总量与所在区域的总量相比仍然有限,年销售额超过1亿的代理商目前还是屈指可数。
面对电动车行业渠道的这种散乱状态,渠道商对市场主导能力有限,无法对市场进行有效的规范。
二、电动车企业如何启动全国市场
1、电动车的产品策划
要运作全国市场,必须先进行全国市场所需要的产品策划与产品准备,没有产品作为依托是不可能取得真正市场成功的。特别是电动车这种消费品,产品更为重要。
但不管怎么发展,电动车行业永远是低集中度的行业,产业状况是品牌扎堆,产品同质趋势明显。在众多同质化的产品面前,消费者不再盲目,更注重从不同渠道购买到便利性和产品外观、贴花、品牌等各方面的因素。
在中国较为成熟的糖果行业、服装行业都存在着同样的产品创新问题,我们看看这些行业是如何做的。作为区域品牌的雅客V9和柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国,秘诀在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”,做维生素糖果,把补充维生素和糖果嫁接,四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹;柒牌的“中华立领”,是一个创新品种,没有可比性,柒牌让李连杰在其广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相,奇迹般地风靡全国。
电动车产品在买点的创新上,有很多企业也尝试过,比如自发电技术、一次充电走200公里等,这些技术面创新的确有很大的买点,但都没有取得成功。原因有两方面:一是这些买点本身并不可靠;其二是宣传推广并没有到位。
电动车产品如何创新呢?电动车也能象服装、糖果、饮料一样,创造出独特的买点吗?电动车在产品创新上的成功案例也不少,比如2005年大名的百乐狮,2007年力霸皇的欧州之星等。这些创新产品在市场广受观注,也取得了不错的销售业绩。就算这些产品创新成功,也没有推动企业更大的发展。
启动全国性的市场,要如何进行产品的策划呢?
产品管理大师施蒂夫·周伯斯说过,“很多时间,人们不知道自己需要什么东西,除非你把东西展示给他看。”所以我们在进行产品开发定位时,要细心研究顾客的购买心理,从完整产品的角度去思考和挖掘,电动车产品创新,需要在产品功能、产品外观、产品结构等方面定位开发。
电动车产品的开发,坚持两个原则:
第一从费者中来,到消费者中去。由市场决定技术而不是技术决定市场,并不是产品技术先进就能带来市场,只有在确实存在市场的情况下,技术先进才能变成实实在在的销售额和利润。
第二先策划后研发。在产品立项之前,我们要明白,自己愿意为此付出多大的代价,要把做成战略储备品种呢,还是重点推广的品种?我们拥有做此类产品的经验和资源吗?产品最终能成功,除了拥有市场,还必须对产品的效果、名称、商标、功能等多方面进行考评,只有策划在前,研发在后,才能最大限度的节省市场推广时间,降低产品开发的风险。
2、管理平台与人力资源平台的打造
企业要进军全国市场,必须要有相对应的管理平台与人力资源保证。在管理平台上,主要是企业运营流程的畅通,其核心表现在反映快速,保证商流、物流、资金流顺畅。人力资源平台的保证,主要是运作市场富有经验中高层管理人员与销售团队。
管理平台的打造:企业较小或运作单一个区域时,对流程的建设并不重要,通常企业销售额在1亿以下时,就不需要太多流程,只要总经理亲临前线,一切问题都可以解决。但随着企业的发展壮大,总经理一个人已无法控制企业的日常运作,这时,只有应用以流程为核心的管理手段,才能解决企业的日常运营。所谓的管理平台,主要是指围绕商流、物流、资金流三个方面进行流程建设,保证在企业做大时,能有效解决交期、储运、回款、品质、产品等方面的问题,而这些问题中任何一个问题的出现,都将对市场产生的负面效应,都是致命的。流程的建设,其核心是提升企业在日常运作的反应速度。如果通过流程设计,在工作实践中并没有提升企业的反映速度或速度提升并不明显,说明流程设计是失败的,必须马上检讨。
对于管理平台的打造,具体操作方式是:以市场需要为导向,以保证完全合格的产品安全、快速的到达消费者手中为起点,进行操作程序(即流程)的规范,以此形成各种管理制度,把这些制度汇总后,即形成企业的管理流程。管理流程的建设需要遵循短、简、量化的三个原则。而流程的设计起草人员应该是一线的管理人员,而不应该是企业专门的管理机构或聘请外部的咨询公司。
对于电动车企业而言,企业要建立以三个核心管理平台:企业与外部环境的规则,包括企业的产品、技术、市场、竞争优势等;企业内部关系和运转过程的规则;指导企业日常经营活动的规则,即作业政策或流程。
人力资源平台的打造:区域品牌向全国性品牌转变往往不是一个简单的过程,在开发新市场时有成功也有失败,尤其是区域品牌在进军新市场时往往面临着市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品等诸多困难。因此,拥有一支强有力的开拓新市场的团队对企业来说显得尤为珍贵。
然而大多区域品牌知名度小,资金实力不够,加上销售量不够大,很难留得住销售人才。高级营销管理人才的缺乏,让区域性品牌更难把握消费者的需求,缺乏对目标市场精耕细作的研究,对市场变化的脉搏没有精准的把握和判断,更谈不上专业营销策略的制定了,产品的销售也容易陷入困境。这样一来,让区域品牌的全国之路变得更加艰辛。
在进军全国市场时,企业需要大量具备很强的市场判断能力、组织管理能力、市场应变能力,有媒体广告投放经验以及经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而大多数区域品牌企业基本没有或严重缺失高级营销人才,使其很难有足够的营销人才开拓新市场。
而作为一线的区域经理,是市场成败的关键,因而培养一批优秀的区域经理,是人力资源建设的核心。
具体操作为: 通过设计有相当吸引力的薪筹体系,招聘或培养富有谈判经验与市场运作经验的中高级营销人才。
在市场运作的初期,把这些区域经理投入到某一市场,可以不断地总结经验,逐步完善企业的营销模式。把市场运作的经验带到了各区域市场,防止企业重复交“学费”,同时还能完成对营销队伍的培训工作,迅速拉练出一支熟悉市场运作的营销队伍。在带领队伍的过程中,能够弥补企业营销管理人员的不足。
3、市场布局与核心市场的打造
当区域品牌在进入新市场时,发现自己面临着越来越多的营销难题,以往曾奉为经典的营销模式已不再起作用,过去那些维持区域品牌优势的力量也失去了作用,在这种情况下,企业就该好好反省一下自己的营销模式是不是有问题,仅仅依靠过去的成功经验是不可能安枕无忧地坐等成功。
全国性品牌做市场时,由于市场较大,往往对某些区域市场无法顾及,而这正给了区域品牌进入的机会。专注精细,将自己的弱势转化为优势,重视地区差异,是区域品牌进入新市场时必须时刻牢记的要素之一。由于区域品牌自身综合实力不够强大,没有能力进入所有的区域,所以在进入全国市场时必须特别关注战略性区域市场,制定个性化的营销模式,并在实践的过程中不断完善,使其更“锐利”、更成熟,更具操作性和实效性。
作为电动车行业进行的市场布局,必须要在市场、产品、客户三者之间找到最佳结合点。实践证明,在这三者之间如果不能做到最佳,那么进入这个市场的失败就已注定了。
通常,作为全国市场的战略布局,根据电动车行业的业态情况,我们一般会选择最多四个市场作为全国的样板市场。样板市场的选择,是战略布局的核心,这样的市场,首先要保证该市场运作的成功率最高;其二,该市场还承担着对周边市场的辐射与带动的功能;其三,还要考虑预算,要能够在预算范围内成功启动;其四,还要考虑一线城市与二线城市的分布。一线城市如果无法启动,运作全国品牌是相当困难的。
4、新市场销量是生命
对于新进入的任何一个市场,其销量是最重要。一个品牌在市场启动后,三个月销售量不能有大的突破,这个品牌至少在一年内将难以在该市场有所作为。特别是基于电动车的特殊性,在任何一个区域都没有绝对强势品牌,而依靠前期进入时的品牌形象宣传进行导入,并以品牌拉动销售量,这种方式对电动车行业而言,基本是无效的。
从区域品牌到全国性品牌,并不是一个简单的过程,也可以说,从区域性品牌到全国性品牌,是企业兴衰的关键节点,成功了就可能嬗变为全国性品牌,失败了则可能是元气大伤,从此一蹶不振。因此,进军全国市场,特别需要稳妥地前进,以保证企业健康的机体。比如:事先储备起必备资源,人才、资金等等,做好最坏的打算:守住后方的区域市场,万一失败也能留下一些让自己能重振旗鼓的资源和平台;在投入上不搞大跃进;开拓新市场要么不做,要做就力求成功。
1、市场分步骤的推进
对于启动全国市场来说,最怕好大喜功,把摊子铺得太大,高举高大,结果往往是启动了很多市场,却没有一个真正成功的。最稳妥的方法是,在大规模进入该市场前先设立办事处,用一段时间运作该市场,摸清该市场,如果感觉产品难以推广,就可在市场试运作一段时间后撤离该市场,这样就不会浪费过多的经费,企业所受的损失也不大。
2、必须要控制广告投放
目前,众多电动车企业都在各级媒体投入大量的广告,特别是央视的广告投放,但从其投入的效果来看,并没有达到预期。有好几个企业因为投入的电视广告费用太大,已严重影响了企业的正常运营。
电动车在启动全国市场时,由于其渠道还在建设中,其电视广告的效果有限,成本高,费用大。因而对于刚启动全国市场的电动车企业而言,不宜投放高费用的全国性传播媒体。
3、理顺与商家的合作关系
任何一个品牌,要在一个市场成功启动,是离不开当地渠道商的紧密配合的。
因而,在进入一个市场时,就必须要理顺与商家的关系。这除了需要厂家系统的渠道策略支持外,还需要有经验的市场人员与商家进行的谈判。其核心是:品牌要进入商家生命品牌系列,同时明确双方的利益关系、费用分摊关系、市场管理关系、商业运作模式等。
如果与商家的关系在开始时就理不顺,将来通常会发生很多不可预测的风险因素,小则厂家费用成无底洞,大则失去市场,导致对该市场的投入打水漂。
4、终端的质量比终端的数量更重要
决胜终端,是现代商业界要成功的一个不变的法则。但电动车行业的终端销售中,目前没有大的链锁机构,也没有大的专业商场,因而给电动车终端销售制造了很多的机会,很多厂家很重视电动车终端的建设,投入较大的终端装修费用及门店租赁费用,但终端销售并不理想,终端的质量并不高。
对于做全国市场的电动车企业来说,其新产品在上市铺货期间,企业应高度注重终端建设的质量,而不是终端的数量,并要把这一任务作为市场工作中的第一要务。在区域市场内,集中优势兵力重点扶持几个终端,待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着“做一个点活一个点”的原则,像下围棋一样,做到以点带线、以线带面,最终达成盘活全局的目的。■