以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？
放眼产业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。但是，以弱胜强，究竟是无心插柳，还是源于精心谋划？究竟是一时运气的偶然，还是成竹在胸的必然？
创新是以弱胜强、后来居上的唯一途径，但是要想成为成功的创新者而不是铺路石，挑战者的战略思想必须有别于市场领先者——这就是不对称创新。
奥斯电单车自2003年放弃当时市场需求火爆的豪华款电动车，成立了以电单车为主导的天津大奥电动技术开发公司, 自主研发整车，吸纳力学、美学艺术和现代流行元素，第一个推出了时尚、个性等高附加值的电单车，有效地与电动车行业所有品牌区别开来，长期创造性地开辟了一片属于自已的蓝海，企业快速发展——不对称创新竞争战略威力惊人！
不对称创新立足于强大对手优势中所固有的弱点，注重创造与对于没有竞争冲突、具有“温水煮青蛙效应”的不对称局势，同时也关注为客户创造价值，这就是挑战者以弱胜强的成功之道。
一、电动车行业现状——资本对抗的博弈阶段
电动车行业在纷乱无序的产业背景下，经过短短几年时间的发展已从最初的起步阶段迈向发展成熟期，年总产量快速递增，新品开发、产品品质、品牌数量急剧倍增。自2003年行业发展主体错位后，电动车界98%的品牌和产能都集中到豪华款上，使产品同质化，营销、服务区别不大。2003-2006年这几年，正是电动车企业淘金的黄金时期，原本应理性遵循开发、创新、提高品质、完善服务等良性发展的电动车行业陷入趋利怪圈，各工厂主导思想被造车、卖车、淘金浪潮影响，整个行业进入胶着状态，随即形成柠檬市场。
整个电动车行业发展到今天，虽然期间有过正常的优胜劣汰的过程，在市场行为调节下一度回归理性，但总的来说这个行业可用一个字来形容——“乱”。有关统计数字表明整个行业整车生产企业有1000多家近2000个品牌，年产能达2000万辆以上，遗憾的是，到目前这个行业还没有真正绝对的领导者和行业霸主，但从企业经营战略的角度分析，处在行业前列的公司综合竞争力基本形成。表现为：产品品质相对稳定、新品开发时有推出、品牌、渠道、规模建设等相对利好，一些中小规模的工厂生存极度困难，柠檬市场进一步升级，红海彻底形成，虽然有些品牌也注意到了这方面的弊端，但是还是无法抗拒行业混乱的浪潮，自觉不自觉地进入到资本对抗的博弈阶段。
该阶段的博弈行为中，参与竞争的各个品牌，各自具有不同的目标利益，博弈阶段的各方为了达到各自的目标利益，必须考虑其竞争对手的各种可能的行动方案，然后选取对自已最为有利或最为合理的方案。在电动车界，博弈行为成了许多工厂战略表现手法，比方说圈地运动和在津建厂就成了行业一些公司跟进的最好博弈证明。
所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行为。但博弈的过程有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也就是说博弈双方是建立在竞争决策相互影响的基础之上的。
这种资本对抗的博弈阶段就是奥斯公司所阐述的红海，怎么有效地规避红海，开创属于自已的蓝海，奥斯电单车继在行业第一家引导《蓝海战略》成为行业标准教材后，更深层次地提出了不对称创新竞争战略。
二、奥斯电单车——不对称创新的实践者
在电动车黄金发展周期的几年里，当电动车行业浮躁到只为卖车赚钱的时候，奥斯公司以前瞻性的目光毅然决然地放弃了跟风，返其道而行之，做行业内其它公司不愿做的事情——走自主创新、研发的路子，这种最初的行为意识就是今天所说的不对称动机。但当时的奥斯公司相对处于弱势，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于领先者、不利于奥斯的竞争局势，积极创造更有利于奥斯自已生存和发展的非竞争局势。从这个意义上讲，奥斯的战略核心就是要创造一种和行业所有竞争对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动、没有反应的木头，把自已变成积极主动的伐木工人。
把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱厄运，而把青蛙扔到温水中，然后慢慢加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。奥斯的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用行业对手的弱点。这种弱点分为两类：一类是其优势中固有的弱点；另一类是一般性弱点，即“非优势中固有的”。
奥斯公司非竞争战略正是利用了行业对手优势中固有的弱点得以成功。
2003年，奥斯公司放弃豪华款电动车，专注电单车的开发研究时，行业所有对手都集中精力大规模推广豪华车快速集聚资金，没有任何一家关注奥斯的举动，这一点就是行业竞争对手“趋利”的理性动机弱点。
2003-2006年，奥斯电单车利用行业对手优势中固有的弱点采取了一系列战略行动，有效地规避同行业所有竞争对手正面的直接竞争，从而为奥斯公司创造了宝贵的生存发展空间和更多的时间。不对称局势作用机制见图（一）。
奥斯对行业所有竞争对手使用了不对称竞争战略，史无前例地开发了一个无人问津的电单车市场，成功的造就了奥斯电单车第一品牌绝对地位。奥斯公司最直接的表现形式就是“产品创新”，这是奥斯公司的核心竞争力所在。其次表现为“电单车规模化成本优势”。奥斯公司，不对称创新的实践者，用理性的思维和完善的战略管理体系引领行业创新变革。
三、奥斯制造、霸业初成——不对称战略初见成效
天之道，不争而善胜。
避开柠檬市场和众多竞争对手的正面竞争，创造非竞争局势是竞争的最高境界！
奥斯公司正是遵循了不对称竞争战略的核心理论的五项原则和四个阶段，并在实施中加以修正才使得企业集群在快速发展中规模初成，不对称战略初见成效。
2003年起，奥斯公司以天津大奥研发中心为先导，先后推出数十款高精神属性的电单车，奥斯电单车迅速风行业界，一夜之间席卷整个车市。整个行业都在克隆模仿奥斯公司专利产品，基于中国知识产权现状及推动电单车快速发展的设想，奥斯公司适时向行业各大工厂推出了经过严格要求、精密设计、高质量的电单车车架，一切尽在预料之中，奥斯子公司天津大奥电单车车架年产销量达100万辆，占电单车领域全国总量的90%以上。
2007年6月，奥斯子公司、生产基地天津欧文斯电动车公司正式建成投产，电单车年产能达100万辆。天津欧文斯完全按照跨国公司管理规范运作，现代化的工厂厂房，仅流水线车间使用面积就达到了15000平方米，工厂规格在天津电动车、自行车企业集群中无出其右。一流的硬件设施，多年的电单车生产经验，为奥斯进一步的腾飞奠定了基础。
奥斯公司以产品创新为核心，以南北两个生产基地为支撑，实施了不对称创新非竞争战略，形成了独特的企业发展理论：创新——规模——成本——市场。
奥斯企业的不对称竞争起源于行业竞争对手间的差异,尤其是竞争性不对称，得益于经济学、管理学关于企业竞争、战略管理等诸多学科，而又自始至终的存在于奥斯企业的竞争实践当中。奥斯在不对称竞争的实践中，总能很好地思考：如何正确认识和理解行业对手间差异与竞争性不对称？如何以理性的思维来发现、创造和利用各个企业的正向竞争性不对称？从而为奥斯企业在今后很长的一个时期在纷繁复杂的市场竞争中更好地提高了奥斯公司的核心竞争力。
四、不对称创新——构建核心竞争力
随着电动车市场形势风云突变，逐鹿争雄的厂家们赖以克敌制胜的战术战法也不断推陈出新。放眼时下国内中高档电单车市场，随着一批曾定位于中高档的电动车品牌的强势“入侵”，而使得一场“以小博大、以短击长”的“不对称竞争”在这一细分市场蔓延开来。
在电动车领域率先启动“不对称竞争”战略的奥斯公司在电单车上市之初就以“志存高远”的眼光，依靠在研发创新、配置标准等方面全面领先行业对手，为奥斯电单车统领国内中高档电单车市场赢得先机。
事实证明，依靠这一策略的奥斯公司轻松地为自己在混乱的电动车市场赢取到电单车领域领导者地位，电单车产销量全国第一，第一品牌强势地位形成。
仅靠产品创新和性价比策略所积累起来的竞争力优势，并不足以支撑奥斯赢得已经在电动车领域取得较好成就企业的市场地位。 实施“不对称竞争”从产品延伸到营销的层面，利用资本营销力推行规模化成本优势，成立奥斯子公司、生产基地、天津欧文斯公司，解决产能、强化品牌、构建强大的核心竞争力。至此，“不对称竞争”的核心优势基本形成，威力彰显无余。
构建核心竞争力，实现跳跃式发展，奥斯企业新一轮不对称竞争战略体系正在实施中……■
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