中国电动车市场经过10年时间的快速成长，目前市场保有量接近6000万辆，年销售额已入接近300亿元，已成为一个重要的产业。随着电动车产业的快速发展，各品牌之间的竞争已相当激烈。但令人奇怪的是，目前该行业还没有一个覆盖全国性的品牌，各品牌均在几个区域市场内运作，很难延申到全国市场。而以此相似的家电、牛奶等产业，仅用不到5年时间就成就了无数全国性品牌，并完成了产业的整合与规模化。

　　一、电动车品牌为何难以做全国市场。

　　目前，市场上大大小小的品牌不少于1000个，其中市场容量较大的如上海、江苏、山东、河南、浙江市场，这些市场上的品牌数量都在100个以上。而这些品牌也只能在几个局部市场运作，很难进行市场延伸。而前居于行业前10名的电动车品牌，其产销量不足行业总量的10%，他们也只在四五个市场销售较好，大部分市场没有进入或运作不成功。那么，电动车企业为何无法撬动全国市场呢？

　　1、电动车整车企业无法主导电动车产业的发展

　　电动车企业，大多是装配型的企业，其核心部件均由专业的配套厂家提供。其中决定电动车整车性能的四大件（电机、电池、控制器、充电器、）基本都是由专业厂家进行制造，因而真正推进电动车发展的，不是整车企业，而成为这些配套厂家。从而导致目前整车企业无法在技术上形成核心竞争力，无法有效的主导与推动电动车产业的发展。

　　2、电动车企业整体实力并不强

　　在过去4年时间，是电动车快速发展的黄金时间，起步早的企业昙花一现，起步晚的企业太年轻，因而，企业整体实力弱。但目前发展较快的电动车企业，基本没有大的资本进入，依靠自己的原始积累，企业自身难以快速发展，更难以推进产业升级。

　　3、电动车企业的风险管理能力不强。

　　日前，在中国年销售额超过1亿的电动车企业大约40家，而在这些企业中，在这三年中有一大批企业出问题，导致企业发展受阻，有的是管理僵化导致市场丧失，有的是因为盲目扩张，导致资金链断裂，有的是企业内外部环境中的偶然事件导致企业伤害，有的是老板出事等。曾经风光无限的电动车企业，也在这些事件中一个个的衰落。

　　这充分表现电动车行业整体较年轻，经营管理不成熟，制约了行业的发展。

　　4、渠道商综合运作能力弱

　　电动车行业的渠道商，大多数都是半路杀出来的，经营时间较短，原始积累有限，管理水平较低。

　　在全国市场中，其中省级代理商很少，大多数还是城市代理商或者地区级代理商，而在山东、河南、湖南几个地方，有经营较为成功的省代，但他们的总量与所在区域的总量相比仍然有限，年销售额超过1亿的代理商目前还是屈指可数。

　　电动车行业渠道的这种散乱状态，渠道商对市场主导能力有限，无法对市场进行有效的规范。

　　二、电动车企业如何启动全国市场

　　1、电动车的产品策划

　　要运作全国市场，必须先进行全国市场所需要的产品策划与产品准备，没有产品作为依托是不可能取得真正市场成功的。特别是电动车这种赖用消费品，产品更为重要。

　　但不管怎么发展，电动车行业永远是低集中度的行业，产业状况是品牌扎堆，产品同质趋势明显。在众多同质化的产品面前，消费者不再盲目，消费者更注重不同渠道购买到便利性和产品外观、贴花、品牌等各方面的因素。

　　在中国较为成熟的糖果行业、服装行业都存在着同样的产品创新问题，我们看看这些行业是如何做。作为区域品牌的雅客V9和柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国，秘诀在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”，做维生素糖果，把补充维生素和糖果嫁接，四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹；柒牌的“中华立领”，是一个创新品种，没有可比性，柒牌让李连杰在其广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，奇迹般地风靡全国。

　　电动车产品在买点的创新上，有很多企业也偿试过，比如自发电技术、一次充电走200公里等，这些技术面创新的确有很大的买点，但都没有取得成功。原因有两方面：一是这些买点本身并不可靠，其二是宣传推广并没有到位。

　　电动车产品如何创新呢？电动车也能象服装、糖果、饮料一样，创造独特的买点吗？电动车在产品创新上，成功的案例也不少，比如2005年大名的百乐狮，2007年力霸皇的欧州之星等。这些创新产品在市场广受观注，也取得了不借的销售业绩。

　　启动全国性的市场，要如何进行产品的策划呢？我们以什么标准进行产品区隔与产品规划呢？

　　产品管理大师施蒂夫.周伯斯说过,“很多时间，人们不知道自己需要什么东西，除非你把东西展示给他看。”所以我们在进行产品开发定位时,要细心研究顾客的购买心理,从完整产品的角度去思考和挖掘,电动车产品创新，需要在产品功能、产品外观、产品结构等方面定位开发。

　　电动车产品的开发，坚持两个原则:

　　第一从费者中来，到消费者中去。由市场决定技术而不是技术决定市场，并不是产品技术先进就能带来市场，只有在确实存在市场的情况下，技术先进才能变成实实在在的销售额和利润。

　　第二先策划后研发。我们在产品立项之前，我们要明白，我们愿意为此付出多大的代价，我们要把做成战略储备品种呢，还是重点推广的品种？我们拥在做此类产品的经验和资源吗？产品最终能成功，除了拥有市场，还必须对产品的效果、名称、商标、功能等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度的节省市场推广时间，降低产品开发的风险。

　　2、管理平台与人力资源平台的打造

　　企业要进军全国市场，必须要有相对应的管理平台与人力资源保证。在管理平台上，主要是企业运营流程的畅通，其核心表现在反映快速，保证商流、物流、资金流顺畅。人力资源平台的保证，主要是运作市场富有经验中高层管理人员与销售团队。

　　管理平台的打造：企业较小或运作单一个区域时，对流程的建设并不重要，通常企业销售额在1亿以下时，企业不需要太多流程，只要总经理亲临前线，一切问题都可以解决。但随差企业发展壮大时，总经理一个人已无法控制企业的日常运作，这时，只有应用以流程为核心的管理手段，才能解决企业的日常运营了。所谓的管理平台，主要围绕商流、物流、资金流三个方，进行流程建设，保证在企业做大时，能有效解决交期、储运、回款、品质、产品等面上的问题，而这些问题中的任何一个问题出现，都将对市场产生的负面效应，都是致命的。通过流程的建设，其核心是提升企业在日常运作的反应速度。如果通过流程设计，在工作实践中并没有提升企业的反映速度或速度提升并不明显，说明流程设计是失败的，必须马上检讨。

　　对于管理平台的打造，具体操作方式是：以市场需要为导向，以保证完全合格的产品安全、快速的到达消费者手中为起点，进行操作的程序（即流程）的规范，以此行成各种管理制度，把这些制度汇总后，即形成企业的管理流程。管理流程的建设需要遵循短、简、量化的三个原则。而流程的设计起草人员应该是一线的管理人员，而不应该是企业专门的管理机构或聘请外部的咨询公司。

　　对于电动车企业而言，企业要建立以三个核心管理平台：企业与外部环境的规则，包括企业的产品、技术、市场、竞争优势等；企业内部关系和运转过程的规则；指导企业日常经营活动的规则，即作业政策或流程。

　　人力资源平台的打造：区域品牌向全国性品牌转变往往不是一个简单的过程，在开发新市场时有成功也有失败，尤其是区域品牌在进军新市场时往往面临着市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品等诸多困难。因此，拥有一支强有力的开拓新市场的团队对企业来说显得尤为珍贵。　

　　然而大多区域品牌知名度小，资金实力不够，加上销售量不够大，很难留得住销售人才。高级营销管理人才的缺乏，让区域性品牌更难把握消费者的需求，缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的脉搏没有精准的把握和判断，更谈不上专业的营销策略制定了，产品的销售也容易陷入困境。这样一来，让区域品牌的全国之路变得更加艰辛。　

　　在进军全国市场时，企业需要大量具备很强的市场判断能力、组织管理能力、市场应变能力，有媒体广告投放经验以及经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而大多数区域品牌企业基本没有或严重缺失高级营销人才，使其很难有足够的营销人才开拓新市场。　

　　而作为一线的区域经理，是市场成败的关键，因而培养一批优秀的区域经理，是人力资源建设的核心。

　　具体操作为： 通过设计有相当吸引力的薪筹体系，招聘或培养富有谈判经验与市场运作经验的中高级营销人才。

　　在市场运作的初期，把这些区域经理投入到某一市场，可以不断的总结经验，逐步完善企业的营销模式。把市场运作的经验带到了各区域市场，防止企业重复交“学费”，同时还能完成对营销队伍的培训工作，迅速拉练出一支熟悉市场运作的营销队伍。在带领队伍的过程中，能够弥补企业营销管理人员的不足。

　　3、市场布局与核心市场的打造

　　当区域品牌在进入新市场时，发现自己面临着越来越多的营销难题，以往曾奉为经典的营销模式已不再起作用，过去那些维持区域品牌优势的力量也失去作用，在这种情况下，企业就该好好反省一下自己的营销模式是不是有问题，仅仅依靠过去的成功经验是不可能安枕无忧地坐等成功。　

　　全国性品牌做市场时，由于做大市场，往往在某些区域市场可能无法顾及，而这正给了区域品牌进入的机会——专注精细，将自己的弱势转化为优势。重视地区差异，是区域品牌进入新市场时必须时刻牢记的要素之一，由于区域品牌自身综合实力不够强大，没有能力进入所有的区域，所以在进入全国市场时必须特别关注战略性区域市场，制定个性化的营销模式，并在实践的过程中不断完善，使其更“锐利”、更成熟，更具操作性和实效性。　

　　作为电动车行业进行的市场布局，必须要在市场、产品、客户三者之间找到最佳结合点，实践证明，在这三者之间如果不能找到最佳，那么进入这个市场的失败就已注定了。

　　通常，作为全国市场的战略布局，根据电动车的行业的业态情况我们一般会选择最多不超过四个市场，作为全国的样板市场，样板市场的选择，是战略布局的核心，这样的市场，首先要保证该市场运作的成功率最高，其二，该市场还承担着对周边市场的辐射与带动的功能。其三，还要考虑预算，要能够在预算范围内成功启动。其三，还要考虑一线城市与二线城市的分布。一线城市如果无法启动，运作全国品牌是相当困难的。

　　4、新市场销量是生命

　　对于新进入的任何一个市场，其销量是最重要。一个品牌在市场启动后，三个月销售量不能有大的突破，这个品牌至少在一年内将难以在该市场难以有所作为。特别是电动车的特殊性，在任何一个区域都没有绝对强势品牌，而依强前期进入时的品牌形象宣传进行导入，并以品牌拉动销售量，这种方式对电动车行业而言，基本是无效的。

　　因而新品牌入市场，其前期三个月内，应进行高紧度的促销活动，一切广告与宣传，都必须坚持销售回报的原则。有了销售量，自然就有了知名度，有了知名度，也就自然成为知名品牌。

　　三、启动全国市场的风险控制

　　从区域品牌到全国性品牌，并不是一个简单的过程，也可以说，从区域性品牌到全国性品牌，是企业兴衰的关键节点，成功了就可能嬗变为全国性品牌，失败了则可能是元气大伤，从此一蹶不振。因此，进军全国市场，特别需要稳妥地前进，以保证企业康健的机体。比如：事先储备起必备资源，人才、资金等等，做好最坏的打算：守住后方的区域市场，万一失败也能留下一些让自己能重振旗鼓的资源和平台；在投入上不搞大跃进；开拓新市场要么不做，要做就力求成功。　

　　1、市场分步骤的推进

　　对于启动全国市场来说，最怕好大喜功，把摊子铺得太大，高举高大，往往结果是启动了很多市场，却没有一个真正成功的。最稳妥的方法是，在大规模进入该市场前先设立办事处，用一段时间运作该市场，摸清该市场，如果感觉产品难以推广，就可在市场试运作一段时间后撤离该市场，这样就不会浪费过多的经费 ，企业所受的损失也不大。　

　　2、必须要控制广告投放

　　目前，众多电动车企业都在各级媒体投入大量的广告，特别是央视的广告投放，但从其投入的效果来看，并没有达到预期。有好几个企业因为投入的电视广告费用太大，已严重影响了企业的正常运营。

　　电动车在启动全国市场时，由于其渠道还在建设中，其电视广告的效果有限，成本高，费用大。因而对于刚启动全国市场的电动车企业而言，不宜投放高费用的全性传播媒体。

　　3、理顺与商家的合作关系：

　　任何一个品牌，要在一个市场要成功启动，是离不开当地渠道商的紧密配合的。

　　因而，在进入一个市场时，就必须要理顺与商家的关系。这需要厂家系统的渠道策略支持外，还需要有经验的市场人员与商家进行的谈判。其核心是：品牌要进入商家生命品牌系列，同时明确双方的利益关系、费用分摊关系、市场管理关系、商业运作模式等。

　　如果与商家的关系在开始时就理不顺，将来通常会发生很多不可预测的风险因素，小则厂家费用成无底洞，大则失去市场，导致对该市场的投入打水漂。

　　4、终端的质量比终端的数量更重要　　

　　决胜终端，是现代商业业太成功的一个不变的法则。但电动车行业的终端销售中，目前没有大的链锁机构，也没有大的专业商场，因而给电动车终端销售制造了很多的机会，很多厂家很重视电动车终端的建设，投入较大的终端装修费用及门店租赁费用，但终端销售并不理想，终端的质量并不高。　

　　对于做全国市场的电动车企业来说，其新产品在上市铺货期间，企业应高度注重终端建设的质量，而不是终端的数量，并要把这一任务作为市场工作中的第一要务。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点”的原则，像下围棋一样，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。