（接上期）二、进入成长期后期的国内电动车产业竞争战略的定位

　　电动车产业激烈的市场竞争迫使电动车企业重新修正或制定适合自身发展的竞争战略，这是一件“生死攸关”的大事。品牌定位就是让品牌在顾客心中占据最有利的位置，使品牌成为某个品类或某种特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求的时候，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

1、三种基本竞争战略的选择
　　企业战略的核心是获取竞争优势，竞争性是企业战略的本质特征。根据波特提出的产业竞争战略理论，电动车行业不外乎三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。但这三种战略不可兼顾，只能选择其一，一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。在电动车市场上未彻底实行成本导向的企业有时可能会发现新的成本曲线，该成本曲线对这个企业的客户所需要的产品类型或订货数量而言可能是低成本的。一些看似规模较小，不可能具备成本优势的企业，恰恰具备生产某些车型的成本优势，而且这一优势又是具备大规模生产的企业所不可能做到的。由此可见，电动车产业内企业在选择竞争战略时，应对不同企业的不同系列电动车产品的生产规模进行成本分析，用不同产品的成本曲线(单位产品成本与产量的关系)(见图二)来分析决策就显得十分必要。

　　如果是小批量生产(0<Q<Q0),采用产品差异化或集中战略是有利的；若大批量生产(Q> Q0)，则采用成本领先战略较好。集中战略和产品差异化战略是建立在某些市场密集型经营的基础上的，这样企业的竞争地位就比较稳定，在产量较小时采用成本领先战略显然是不妥的。

2、电动车企业走成本领先战略的思考
　　成本领先需要在材料成本、制造费用、营销费用等多方面全面做到才有可能实现。由于现在的电动车企业一般规模较小，即便是运营管理做得非常到位，可能短期从实际上还难于做到成本领先，更不能达到成本领先就是价格最低的境界。

3、电动车企业走差异化品牌战略的思考
　　差异化应该有不同的形式。不同的企业将差异化定位在不同的方面，那么电动车企业应该如何定位呢？

　　笔者认为，小型化、轻型化、技术含量高的电动自行车和摩托化、个性化的电动车成为消费者选择的两个方向。因此，市场细分、产品差异化是行业健康发展的必由之路。在日本已出现时速为180km/h的电动摩托车。日本铃木在中国刚举行了新品发布会，主要的产品瞄准了中国的残疾人市场，这也是一种差异化。

　　另外，我国电动车在力矩传感技术和集成电路控制技术的应用上一直居于世界领先地位，有实力的企业已经把集成电子和数码技术应用在控制器、电机阀控、充电控制等部件上，节能型电动车将是未来发展的至高点。此外传统电池可能会有二次污染，镍氢电池和锂电池的技术逐渐成熟，电动车企业应该加大对新能源的研究，降低新型电池的成本，为电动车提供更强的“生命源”。加强对充电技术的研究，大幅提高充电效能，延长电池的使用寿命。应加强研究把常规充电改为变幅脉冲和数码控制技术，有效控制电池在充电过程中的失水量，保证充电的均衡性，提高电池的使用寿命。王野动力目前正在开发一种国内专利产品——“无能源”车载充电器，能实现在无220V电源情况下，对普通铅酸电池的充电。突破了现在的续行里程的限制，还能大大提高电池的使用。

4、电动车企业走业务聚焦品牌战略的思考
　　业务聚焦也应该有不同的形式。业务聚焦通常的理解为在行业内的某一分支业务上聚焦（条聚焦），如美国西南航空公司的短程飞行业务。它选择了“飞机的速度，汽车的价格，快乐的工作，随时恭候您的服务”。业务聚焦也可以是将业务范围缩小到一个或几个特定的区域市场（块聚焦）。由于很多“块聚焦”中没有因为聚焦而进行独特的舍取或配称，只是地理范围的减少，因而容易被人理解为运营效益的提升，而不是战略。实际上也能看到很多因为缩小经营的地理范围而成功的实例。在“条聚焦”中，由于聚焦的业务通常都是一些特定的业务，因而很多情况下，与产品的差异化容易混淆。如上面举美国西南航空公司的例子，可以认为西南航空通过“短程飞行”这个新产品进行差异化的战略，也可以认为是业务聚焦的战略。实际上区分战略模式的出发点是企业的战略在执行过程中如何定位、如何舍取、如何配称、如何运营的，这是判断战略分类的关键。电动车企业的聚焦战略，应该定位为区域市场聚集战略，如聚焦于某些特定的市场，但市场聚焦不能是简单的减少管理范围以提升管理效益，更重要的是区分这类市场有何特点，如何针对这一特点进行舍取、配称、运营管理，同时将从这个市场获得的经验快速的用于同类市场。

5、整合电动车产品系列的定位
　　电动车产业进入到成长后期，产品价格也在下降，利润空间比较低。为此，电动车企业就需要进行产品结构的分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，逐步取消部分明显亏损的炒作车型或其它车型，将企业的注意力集中于那些利润较高、市场差异化、有一定技术的项目和产品，努力使产品系列化、合理化。帕雷托排序图法是对现有的产品系列进行重新整合，是产品系列合理化的灵丹妙药。

　　帕雷托排序图是将定量的指标(可以选择产品销售量、销售利润额、零件的通用性、多样化成本、实际利润率等指标)按帕雷托排序，即重要的特征排在左边，不重要的排在右边，从而找出其中的“帕雷托法则”。所谓“帕雷托法则”是指“80%的结果来自20%的原因”，即通常情况下所说的“二八原则”，比如，80%的销售额源自20%的顾客；80%的总产量源自20%的产品；80%的利润额源自20%的产品等等。

　　图四表示了一个典型的帕雷托排序图，其中，把多样化成本占总成本的百分比，按照左低右高的顺序画出所有产品，产品可分为4类。下面分别解释这4个区域：

区域1：产品仍适合于传统的大批量生产。虽然采取一些合理化步骤可使生产设备的利用率更高，但在本区域内仍不做改变。
区域2：具有兼容潜力的产品族。这类产品能够从产品的归并以及后续产品和加工工艺的再设计中获得效益。
区域3：不适合于区域1或2，但为了满足产品目录的完整性要求，使老客户满意或出于服务的义务，仍需将其保留的产品。但不必一定要对它们进行设计和在本工厂生产，可转向外加工，还可以降低产品的成本。
区域4：应该从产品系列中取消的产品。如果总成本表明，在当前价格下这些产品是亏本的，那就要提高价格，以保证达到最低的利润率目标，市场的压力将决定这些产品的命运，电动车企业可以自行取消这些产品，也可以逐渐将它们淘汰。