反观一些企业的市场部和销售部的一些不和谐，均是源于要么是职能划分太明确而致使权力和义务简单化，再加上人员的心态问题，出现坐岸观火场面，要么是职能划分不明确，考评机制不明确，下边销售人员简单地就听命于销售部经理，从而使市场部虚设。我们一直强调分工与协作，但是，仅仅这样是不对的。我们还必须不能忘记，我们都是营销总部的，所以，我们必须具有共同的责任和义务，责任共担，谁都脱不了干系。

　　故此，我们应该这样来建立我们的营销体系中的市场部和销售部。

　　营销中心下辖市场部和销售部，各区域市场均隶属于市场部和销售部的双重领导，统归于营销总部。销售部偏重于销售额、利润等指标性的分解、督导和人员管理、经销商管理等，市场部偏重于区域市场的分析研究、产品线、价格掌控、大经销商、KA开发策略、阶段性的促销、长期的品牌建设等。而市场部相应的职能经理，在市场部经理和销售部经理的双重领导下，充分与各区域市场沟通、分析研究，从而采取具有专业性的阶段性的运作计划，提交上级领导，评估修改后，联合签发，市场部、销售部并有相应的监督考核指标，纳入阶段性考核体系。

　　当然，这中间就牵涉到任务或计划分配的合理性，所以，我们对每个月度计划或者每个方案，都是要在区域市场、销售部经理参与下来完成，从而实现综合权衡各区域市场状况而实施。

　　采用这样形式带来的结果是，无论是销售部还是市场部，大家都是捆绑结合的，你中有我，我中有你，任何一项决策都是大家共同参与制定的，并且区域市场也参与进来，减少以后的扯皮，并且，谁都参与，谁都有责任，谁也不能坐岸观火。另外，对于各区域市场来说，真正地感受到了市场部的存在，并且一些运作都是在他们参与的情况下制定，使他们的积极性极大地提高，因为，我以前遇到过，各区域市场争相利用市场部的功能，争相的来搞促销，搞市场诊断，搞试点，搞活动。我想对于每个期望自己市场更好发展的区域经理，都会极力来争取公司资源支持的。对于销售部门来说，市场部积极的配合各区域开发市场，提升市场，并且一些策略都是大家共同决定的，专业制定的策划案，细致严谨的过程控制与考核，明确执行过程中的责任划分，各司其职，共同决策，这样也减少责任的推诿。

　　但是，还是开头的那句话，心态，每个营销中心人员，首先要明确自己是个营销人，大家都具有能力胜任市场部和销售部的双重角色，无论分管哪一块工作，因为都是在做营销，所以，不要局限于部门的成见，要打破官僚主义，一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。否则，其将会是一个平庸者，我们的企业要的是发展，请这种人走开。■