电动车电池领域的竞争已经到了白日化的程度。从前几年的混战逐渐进入到价格战和品牌战，品牌战一旦确立，整个电池领域的竞争将真正进入到“洗牌”阶段，这是必然的趋势。现在企业之间的竞争呈现“快鱼吃慢鱼”现象就是一个典型的例子，发展到了实力、规模与速度的比拼，对比企业要做好充分的准备。中国·圣豹电池公司总经理王亚军先生对记者说。
成立于2002年的中国·圣豹电源有限公司，是一家以生产和研发蓄电池为主的科技型中外合资企业，现注册资金3200万元，其前身是世界一次性碱性电池生产量、销售量排名第三位的美国雷特威控股企业——宁波豹王电池有限公司。 为扩大产能，提升产品的技术竞争力，2004年11月，总投资7000多万元的圣豹工业园一期工程全面启动建设，并已于2005年12月份完工。二期工程目前正在建设当中，预计到2007年年中陆续完工。届时，中国·圣豹将成为一家集新能源开发、极板制造、电池组装于一体的大型铅酸蓄电池企业。2007年1月5日，国家工商总局正式批准公司名称变更为：“中国 ·圣豹电源电器有限公司”。为了适应公司的发展，年仅37岁的王亚军先生出任总经理。
王亚军先生曾与合作伙伴在汽配行业最兴旺的时候开设销售公司，在较短的时间里很快掘到了第一桶金。对实业情有独钟的王先生，看到电动自行车产业的崛起，敏锐地感到，随着不可再生资源的石油面临逐渐紧缺的趋势，作为世界上人口最多的中国，用新型能源来替代石油刻不容缓。而中国经济处在迅猛发展之际，仅依靠政府提供的交通工具来解决中国群众的出行，显然是办不到的。电动车必定能在较短时间里被广大的百姓所接受是不争的事实。作为电动车核心部件的电池，是整个电动车产业链的高端。谁掌控了电动车电池的销售，谁就能掌控电动车产业链的高端。
为了尽快的熟悉电池的技术、生产、管理和销售，王亚军先生应邀在一家国内颇有知名度的电池企业担任了常务副总，负责该企业的全国销售与管理工作。在短短的一年内，王亚军先生将以前销售汽配的经验与产品的特点和对客户的了解相结合，很快制定出一套行之有效的办法，并迅速建立了让这家企业放心的销售通路，确保企业的产品销往全国各地。
这一段人生历练过程和多年来形成的口碑，为王亚军先生踏入现在的中国·圣豹电池奠定了基础。2006年，中国·圣豹电源有限公司董事长正在为电动车电池的销售因谁来担纲总经理而发愁时，经人引见，王亚军先生见到了这位前辈，并就我国电动车行业的现状、趋势以及电动车电池所具有的发展空间和所面对的挑战，向这位拥有数亿资产身价的董事长做了详尽的介绍，同时就如何建立电动车电池的销售通路等敏感问题提出了自己的思路与见解。王亚军的观点得到了这位董事长的认同与赞赏，经过双方多次的见面与沟通，2006年下半年，董事长将中国·圣豹电池总经理的大权交给了王亚军先生。
企业的实力不仅仅表现在生产、技术与规模的优势上，更重要的是表现在销售通路上的竞争优势上。
对于担任中国·圣豹电池总经理一职，王亚军先生非常清楚自己的所肩负的职责以及所承受的巨大压力。他深知目前我国电动车电池行业竞争状况：虽然企业不下800家，上规模的企业却仅有几十家，而这些企业基本集中在浙江长兴地区，控制着约65%的市场份额。这些企业的优势在于经过多年销售通路上的建设，已经在全国织成了一个十分庞大的网络，使这些企业的产品长驱直入地进入到终端客户手中。先入为主的格局转换是难以复制的竞争优势，给这些企业带来巨大的财富效应。尽管中国·圣豹具有雄厚的资金、先进的制造技术优势，并在规模生产上达到了一个令人炫耀的水平，但其进入电动车电池领域的时间较短，销售通路上的相对弱势从某种程度上抵消了企业规模与技术上的优势。如果不将销售通路上的优势加以凸现，中国·圣豹电池将被众多不知名的电池企业所淹没，只停留在企业规模的架子上。进入中国·圣豹之后，王亚军总经理非常重视销售渠道的建设，认为企业的成败在于销售，而销售的成败在于战略与战术的实施细节上。中国·圣豹电池的核心竞争力除了产品的质量与技术保证之外，还在于有一个将产品迅速发往全国各地的稳固的销售渠道。销售渠道是中国·圣豹真正的难以复制的核心竞争力。
采取出奇制胜的战略战术克制强大的竞争对手在于“柔”的功力。“柔”是竞争战略战术的核心要素。
深谙孙子兵法的王亚军，把销售比作是带兵打仗，这体现在“智、信、仁、勇、严”上。这五个字既代表了一个组织者应具备的个人综合素质，又表现在处理事物的创新能力、管理能力、领悟能力、决策能力与执行能力上，形成内柔外刚、刚柔相济、以柔为怀、以柔克刚的性格特征。他认为，没有创新，采用模仿他人的营销策略，无疑是让企业跟着别人后面亦步亦趋，企业永远处于被动的状态，而技术领先的产品会通过品牌的支撑和销售渠道的畅通而纵横驰骋。
为此，王亚军将成本领先优势、标新立异和目标聚集作为中国·圣豹电池的经营战略。在销售方面采取先建队伍，倡导一种精神、信心和力量，逐渐复制和推广这支队伍，然后销售产品。他深知，在销售过程中，既要有个人创新和单枪匹马的作战能力，又要有团队协作精神。作为领导，应该用个人魅力去指导每一个员工的工作，与其说经营者在建立一支高效、稳定的行销队伍，还不如说经营者在用思想去感应员工的灵魂，用“柔”的力量去控制队伍——通过“无形”来指导“有形”。因此，王亚军上任后摒弃了电动车电池销售普遍采用的“买卖制”，建立起“在册员工”制，将国际上通用的销售经营理念引入到自己的管理体系中，给员工以归属感、使命感和荣辱感。
对待手下的员工，王亚军视如同胞手足。在宽敞明亮的宿舍里，安排了多样的生活与娱乐设施。节假日，为了使员工能顺利的返乡探亲并回到单位，王亚军亲自到车站送接并送上一块手表……这些仅仅是给员工“柔”的温暖，但又是给员工“柔”的力量。与员工谈远景，使公司与员工形成休戚相关、一荣共荣，一损俱损的和谐氛围。
王亚军对一些无法进行定量化的管理，不做硬的指标，强调在一个较长的过程中考察一个人的品行与其对公司的忠诚度。这种柔性管理，按照王亚军说法就是建立企业文化。对企业文化，他理解是经营者与全体员工共同营造的环境，始终贯穿于企业的经营与日常工作中。企业的经营者既是企业文化的制定者和培育者，又是企业文化的贯彻者和执行者。一个将企业作为崇高事业、将员工的利益放在重要位置的经营者，要有建立优秀企业文化的强烈意识，建立好优秀的企业文化，无疑为建立一支优秀的团队与发挥每位员工的积极性奠定了基础，这是柔性管理的核心。因此，中国·圣豹的员工从一个被管理者转变为管理的参与者，许多花钱少、收效大的营销思路出自员工。员工通过细节来贯彻领导的战略与思路，使王亚军的营销战略得到高效实施。
同经销商建立彼此信任与真诚的合作，将愿景与现实放在第一位最为重要。
经销商是“销售的开路先锋”，而企业则是后勤保障部队，彼此之间应该成为和谐的“舟与水”的关系，为经销商提供“加油、维护与保养”工作是企业的重中之重。王亚军诠释的企业与经销商所处的位置十分的恰当，原因是自己有做经销商的亲历。现在从企业的角度来看经销商，尽管所处的时代、竞争的背景和产品的性质不一样，但感悟还是相同的。所以，他在与经销商的合作中往往会换位思考，经常主动听取经销商的意见与建议，同时要求业务员，把经销商所反映的问题及时记录下来，向公司总部汇报，并要求在24小时内由公司总部将解决方法反馈给相应的经销商，并对经销商根据其所提问题的程度给予相应的奖励，以此鼓励经销商多提问题。这种不断征求经销商问题的做法起到了很好的作用，使得企业与经销商的沟通十分容易，彼此建立了信任与友谊，在生意场上取得了共赢。
重视提供产品的质量与配套的相应服务，不参与其网络的布局与建设，但为已经织好的网络当好配角，让利给经销商，这是中国·圣豹的经营理念，为此，圣豹得到了许多经销商的赞同。在发展经销商的（下线）网络时，中国·圣豹采取双轨并一轨制的做法，即自己的业务员发展到经销商处时，将成果转到这个经销商所处的上一级经销商的网络中。如果这个经销商在地区上是可以独立的，则另当别论。让企业始终成为一个销售上的配角，而企业会腾出更多的精力与时间做好售后服务与配套工作。从某种角度来说，圣豹的业务员其实是“勤务兵”和“后勤员”，许多经销商在同中国·圣豹合作的过程中没有后顾之忧，感到惬意与舒畅。
经过短短一年的运作，王亚军已经将物流公司布置到位，运作良好。在河南、江苏和浙江建立销售物流中心，确保了中国·圣豹的产品能在一天内发往全国各地的终端客户手中，这成为中国·圣豹电池竞争的强项之一。现在，中国·圣豹电池的销量迅速上升，销售人员发展到近百人，遍布全国各地。许多经销商与圣豹合作，一是看好中国·圣豹的产品，二是认同王亚军的人品和经营方式，三是与王亚军做生意充满信心与希望。
电池企业的竞争从某种程度来讲仅是刚起步，更残酷、更惨烈的竞争已经初现端倪。销售公司掌控着企业的命运，求生存与发展并不在于投入的资金多少，而在于经营者的责任与能力。王亚军说，作为经营者对待企业要有强烈的危机意识，时时有如履薄冰的感觉，做每一笔生意上都要全力以赴，对待每一个客户要真诚、真心，在运作具体的经营上，既要创新大胆，又要传统小心。
以“柔”力量制胜将会引领中国·圣豹电池走向更加辉煌的明天。■蔡敦权/文
|
您所在的位置： 
