竞争市场如同竞争社会一样需要我们有自己独特的、并富有竞争性的手段或个性才能立足，才有可能获得更多的市场利益。大凡一件好的产品或一个好的企业，我们都可以十分轻松地从中找出几项优势，这些优势同时必定比同类型产品或企业表现的更加突出。如一件耐用消费品，或许我们很快就能发现其外形时尚、技术超群、制作精良、品牌深入人心等等，这些因素往往就是产品核心竞争力的有力表现；而企业的核心竞争力可以有明确和具有优势的战略规划、团队合作精神、管理理念和方式、企业文化、产能、技术、品牌优势等等。没错，企业的核心竞争力必定涵盖了产品所具有的各项优势。

　　所谓企业核心竞争力，就是在一个企业内部经过整合了的知识和技能，是企业在长期经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的，并能带来超额利润和相对独特的能力。核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、可以稳定和高效地体现在企业经营的各个方面的、可标准化运行和复制的、独具的；支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间内的竞争环境中能取得主动的核心能力。

　　电动车市场渐趋成熟，各个企业也在前期近十年的市场检验后，也都清晰地看到自身所具有的各项优势。你可以将企业本身具有的超大产能、电动车的外形时尚、优良的技术等看做是企业的优势，然而，你还不能想当然将其当作企业的核心竞争力来对待，因为这其中很有可能是企业面对竞争激烈的市场在勉强地超常规发挥，不足以形成乃至固化为企业持久和可复制的核心竞争力，或许企业恰恰是在忽视自身其他更有潜力、已经具备雏形的核心竞争能力而作出的权宜之计。毕竟，超大产能的背后可能是暂时与别人合作或租用厂房和设备的结果，不具有持久性，并在忽视量到质的转变；外形时尚可能仅仅是源于突发奇想，或对竞争产品的一种变相模仿而已，不会有创意的持续，并产生对创意的不断曲解；优良的技术或许只是在别人研究成果的基础上及时引用罢了，不能代表长期的技术优势，并让模仿成为习惯。

　　那么，电动车企业应该如何才能准确确立自己的核心竞争力呢？这要从以下三个方面去分析。

　　首先是分析当初创业时的优势条件。创业时的优势条件可能是一番创业激情、一个相对可靠的营销计划、较大的创业资金、卓越的研发和技术力量，或者具有对行业敏锐的洞察力等等不一而足。很显然，创业激情、可靠的营销计划和对行业的洞察力都不是打造企业核心竞争力的对象。创业激情只是一种自信，在尚未被市场验证下的一种自我陶醉，尽管在初战告捷后容易形成企业文化的一部分，但在市场的磨砺下，最初创业激情的那种锐性不被钝化的可能性非常小；可靠的营销计划只对创业初期或当年有效，在没有总结其核心营销理念，并不能将其上升至战略营销的高度之前，充其量只是一时的战术胜算，侥幸性尤为突出；对行业的洞察力只是一种创业的理由，而不会对企业长久经营形成在竞争层面上的必然支持，最多算是打造企业核心竞争力必须的前置条件。较大的资金和卓越的研发力量最有可能指明企业的核心竞争力存在的方向，理由是，较大的资金量可以在一夜之间让一个不知名的品牌确立一定的顾客认知地位，可以出资组建业内无法攀比的豪华技术研发阵容，或者可以不断地购买各种研发成果应用于产品中，或者购置厂房和设备让自己成为全行业的生产冠军，靠规模效益取胜，总之，钱在此时发挥的作用是巨大的。但必须指出的是，资金并不必然转化为或辅助企业的核心竞争力，关键看这些资金是如何使用的。不断推出被市场接受的成果的研发力量才是真正的力量，当电动车受欢迎是因为某些关键部件起的作用，并且这些关键部件的技术来自企业自有的研发部门，那么这就可以作为企业的核心竞争力来培育，企业的努力就有了方向。

　　其次是市场的需要。无视市场需要，核心竞争力中的竞争性就无从谈起。核心竞争力是为企业获取优势市场利益服务的，而前提是，企业必须将这些竞争要素放到市场中与其他竞争对手同台竞技。要想在竞技中胜出，这些竞争要素必须得到顾客的认可，并明显超越竞争对手。因此，顾客的认可就是市场需要，就是企业在确立核心竞争力之前应该需要重点分析的因素。在目前，顾客可能对电动车的价格、外形、电池和电机技术比较看重，这也是出于使产品发挥最大效用的经济角度考虑的。这已经验证了我们前期为企业所确定的诸如规模生产、外形至上、超群的技术等核心竞争力的正确性，但是企业不应短视的是，在不久后的将来，顾客的认可或者市场需要是会发生变化的，尤其当电动车的技术瓶颈一时难以突破，并当众多竞争企业都是处在一个相对平等的技术高度，或者企业实在难以找到产品概念时，顾客的认可会从追求技术卓越向价格或品牌价值过渡，此时，前期如果将规模生产和品牌力确立为企业的核心竞争力，那么就具有很强的杀伤力。因此，市场需要就是企业确立核心竞争力前期的风向标，对行业敏锐的洞察力和具有一定的前瞻性就显得尤为重要。

　　最后是企业资源的许可。靠着某一项要素开始创业，并且这个经营要素在此前的经营过程中也屡有斩获，难道这项经营要素就可以理所当然地成为企业的核心竞争力吗！答案显然是否定的。暂且不论这项原以为可以培育成企业核心竞争力的经营要素出现的偶然性，仅就企业现有资源的可利用性或者将来可能的整合高度而言，是否可以在一定程度上成就该项竞争力的持续优势和保持独特，如果不能，企业必须放弃，毕竟“一招鲜”只是暂时的“鲜”而已。如果企业将品牌力作为企业今后核心竞争力打造的对象，而在此后的所有经营、生产和营销活动中，对品牌价值、内涵和个性塑造缺乏必要的连续性，以及企业本身也缺乏应有的人才、技巧和资金实力，或者没有引进“外脑”的积极性和常识，那么该项核心竞争力夭折的速度很快，前期所付出的市场努力会因为竞争对手的针对性举措而飞快地贬值。为企业确立核心竞争力之前，分析企业现有资源以及将来可能的整合高度，事实上是检验该项核心竞争力日后的生存条件，只有在企业内部得到生根，并使企业各种资源都能对其形成支持，方能成为企业持久的获利动力。