新品的成功率越来越低，但每年上市的新品却越来越多，面对浩如繁海的新品，我们的经销商是否会“乱花渐欲迷人眼”？是否会迷失在新品的陷阱中？
新品推广能够一炮而红的几率已经近乎零，尤其是在白酒行业，没有一、两年，甚至三、五年的煎熬，是很难有出头之日的，这也是近两年那些一上市就来势汹汹的白酒品牌在现在销声匿迹的根本原因。而那些真正坚持下来，能够进行持续的大力度投放做市场的品牌在熬过那段艰苦的岁月后基本上都站稳脚跟，成为行业里面新的生力军。
随着经销商在国内市场上话语权的重新崛起，许多做大了的经销商选择新品的态度也发生了根本性的逆转；而那些安居一方的小经销商在挑选新品时又应该抱着什么样的态度呢？
先明晰自己的定位
市场上的经销商越来越多，你所处的市场是一个什么样的市场？你想在这个市场上扮演一个什么样的角色，是做老大还是仅仅想站稳脚跟有口饭吃？是想成为某一个行业里面的翘楚还是仅仅想成为一个不担风险的二批商，偶尔接个小产品弥补一下自己的利润？明晰了自己的定位和发展思路你就会有意识地去选择你真正需要的新品。
笔者有个客户，在90年代末期凭借曾经畅销的某白酒品牌迅速掘到了人生中的第一桶金，原本希望把该品牌做为自己这一辈子的摇钱树经营，无奈该品牌的其它市场就像扶不起的阿斗一样始终不见起色，最终随着该品牌在市场上的销声匿迹，这个客户也结束了自己淘金的梦想。在后来的发展中，该客户所接手的品牌越来越多，名气也越来越大，也曾尝试自己定做品牌经营，但再无以前的辉煌。笔者在对其所经营产品进行分析时发现，该客户所经营的品牌全部是其所在市场上的二、三类品牌，虽然公司的整体经营业绩不错，公司的实力也在每年增强，但还是被许多后来者超越了，而且感觉到公司在下线客户中的影响力也越来越弱。
该客户就属于典型的对自身定位不清晰的经销商，他想到的就是以为凭公司目前的经济实力和市场推广能力在挑选新品时完全可以以追求利润最大化为根本目标，而不管市场及消费者是否是自己真正的拥蹙。因此，他的公司虽然整体经济实力有所提高，暂时的利润也还可观，但就是走不出发展的瓶颈，体会不到发展的快感。其实，以该客户的经济实力和市场运做能力完全可以站在巨人的肩膀上多与一些市场一流品牌合作，通过强强联合来实现自身利润，加速企业的发展。在接受笔者的建议后，该客户于06年度引进了像水井坊、百威等强势品牌，通过与他们的合作来巩固自己在终端已有的强势话语权，也带动了自己旗下那些高利润产品的销售。
梳理产品线
接新品前一定要先梳理好自己的产品线，明确自己的主攻方向。一般来说，在同一行业或品类中，建议经销商只接一个品牌，除非多接的几个品牌其定位没有冲突，而且就算是这样，在自己所接的第一个品牌没有成为所在市场的强势品牌之前建议不要盲目引进新品。
就这一点而言，许多经销商都难以做到，他们在自己所运做的品牌稍有起色时就纷纷引进新的品牌以增加自己的利润。更有部分经销商对自己稍有起色的品牌沾沾自喜，以为自己有多大的市场运作能耐，以为一接新品也可以像自己目前所运作的品牌一样能够取得成功，过高地估计了自己的实力。笔者所管理的一个经销商去年也犯了类似的冒进症，在运作某品牌红酒稍有起色时，眼红所在市场上第一品牌长城的畅销，不听笔者的多次劝阻，在去年11月份执意引进两款打着长城旗号的干红葡萄酒，为保险起见，笔者建议他先进5000元的货回来试销，不要盲目听信厂方人员的鼓惑一打款就是5万、10万，果不其然，去年进了5000元的货到现在还有2000多元的存货放在仓库里，如果拖个5万、10万回来，在没有厂家支持的情况下靠他自己慢慢卖，就不晓得要到猴年马月才卖得了。
设定新品目标
新品上市的目的是主打利润？是拓展网络？是扩充销售额？还是丰富产品线？经销商引进新品前需要明确的问题实在太多了，没关系，了解得越详细以后的后悔就会越少。新品目标的设定要结合自身的实力和销售网络量力而行，千万不要好高鹜远。有些经销商在与厂家签定新品经销协议时为了获得厂家更多的支持，往往头脑发热或自以为是的给厂家设套，纸上谈兵多于实际操作，最后是搬起石头砸自己的脚。
期望越大，得不到落实时的失望就越大。厂商合作也是如此，新品上市时经销商把目标定得过高，令厂家把宝押在你身上，一旦希望落空他也不会再对你讲什么客气。因此，所定目标如果能够超过厂家对你的预期，在以后的合作中你所获得的好处自然就多，这个时候再提要求比你一开始的狮子大张口就容易多了。
况且对不同的目标你所设定的操作思路是不一样的，配备的人员和所需要的支持也是不一样的，这些都是需要在事先考虑清楚的。
为未来寻找支柱
经销商上新品时最重要的一个考虑就是要为未来储备一些产品。都知道产品有四个生命周期——导入、发展、成熟、衰退，在选择新品时就要考虑好产品的生命周期，适时接档，形成持续的旺销和发展。在接新品时首先考虑的就是现有产品（或品牌）的升级版新品，从专业的角度而言，推广成功一个现有品牌（或产品）的升级版比去推广一个全新的品牌要容易的多，遇到的阻力也会小很多。推广升级版产品，前面可供借鉴的资源非常多，有现成的网络和渠道，更重要的是有现成的消费群体基础，会给厂家和渠道以十足的信心。
经销商不思进取，躺在原来的产品上睡大觉，非要等到产品的颓势无法挽回时才想到推广新品的事是经销商中最忌讳的，这时的渠道和网络已经不再买你的账、甚至有些渠道和网络已经转变成竞争对手的兄弟了，你再推新品碰到的阻力就可想而知。寻找未来的支柱就是告诉我们在做市场、投放新品时眼光要放长远一点，要时刻记住自己所做的是百年基业，不是一锤子买卖，更不是今天做了明天就不做的行业。
我们有时会奇怪有些经销商怎么对每个新产品他都能运做起来，他的下线分销商怎么就那么配合他们的工作。我们看到的只是别人在收获果实，没有看到别人收获果实前是怎么细心对待果树的护理工作的，其实在运作成功这款新产品前，他已经在默默无闻地做了一、两年的基础工作了。
什么产品是自己的支柱产品，未来的支柱产品要进行一些什么样的培育？为未来寻找支柱是我们谋划新品时需要重点考虑的。
学会做大和做小
市场上的产品千千万万，行业五花八门。但每个行业既有统领市场的大品牌也有生存艰难的小品牌，统领市场的大品牌不见得就是你的支柱，而生存艰难的小品牌也不见得就是鸡肋。有一点对经销商来说应该是统一的，不管大品牌的新品还是小品牌的新品你都要做出自己的霸气！
借助大品牌你要构建自己强势的网络和社会资源，经营小品牌就要有把小做大的能力，除赚取超额的利润外，还要令厂家和渠道都对自己信服。与大品牌合作可以学到很多先进的市场操盘手法及市场经验；与小品牌合作可以检验自己学习大品牌的能力，提升自己的市场实操能力，并学以致用。
市场大小有别，新品大小无界。如果做了某一个行业的老大，就要学会区分选择新品，再进一步细分，成为某一细分市场的老大，这样大目标分解成小目标，小目标的一个个实现自然会成就大目标的实现。
给到下线持续的赢利能力
经销商运做的新品有些很顺畅，下线二批一呼百应；有些经销商运做新品却得不到二批的半点支持，除非这个品牌起来后不得不卖。新品年年在接，市场年年在做，而能得到支持是因为你持续提供了赚钱的产品给你的下线，让他们感觉到跟着你走不会吃亏；为什么那些在市场上根基深厚的经销商所接的新品成功的概率远远高过于新晋经销商？因为他们在二批心目中已经是一种赚钱的符号，是利润来源的稳定保证，就算其上市的新品卖不动，也可以转化成其它可以卖得动、很畅销的产品进行销售，二批是没有后顾之忧的；再看看有些经销商，把新品推销到二批手上后就万事大吉，至于二批是否动销，能否卖得出去不再过问。更有甚者，遇到二批接了自己的货物滞销要求更换或者退货时退避三舍，东推西躲，就是三个字：不可能！
差距在哪里？明眼人一看便知。如果你把自己看成一个二批的角色，什么风险也不愿意承担，你又去运作新品干什么呢？同样的道理，这次新品在这家二批滞销了，不见得在另外一家也滞销，更何况你以后再推其它新品时还是要靠这些兄弟们分销，你总不可能像那些招商骗子那样每打一枪换一个地方或更换新的行头吧？
所以给下线客户持续的赢利能力不但体现在利润上，更体现在对待新品的售后服务上；我们所挑选到的新品既是下线客户新的利润来源，也是又一次巩固下线客户客情的润滑剂。
经销商的新品选择有外部环境的逼迫，大势所趋，不做就没有饭吃；更多的是要从经销商自身的实际情况出发合理选择适合自己的新品去运作。有一点需要强调，新品选择其实就是在给经销商自己不断寻求未来的支柱，既然是支柱，自然要全力付出，像爱护自己的婴儿一样培育选中的新品，能够抱有这样的心态去运作新品，新品的成功才是真正可见的。■
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