今天的电动车市场在持续的膨胀，虽然各个地方有法规进行禁止，虽然也有环保的压力，但是从长远来看：对中国这样一个九成以上是农村和乡镇组成的地域来说，它价格合理、方便灵活，他的本身功能决定了是广大的农村与城乡结合部未来10年的最好个人代步工具，而且是最佳的中短途交通工具！大中型城市里的禁止实际上是对的：因为从世界上各个发达的国家来看，只有合理的蜘蛛网状的轨道交通和公共交通才能支持城市的发展，并且是最节约社会资源的！电动车在现代化的城市中是根本解决不了快速扩张的大量、复杂、安全、节约的运营方式！

　　电动车的需求在未来可能会达到亿辆以上，按现在的全国的生产量和销售量达到满负荷的程度要5年以上，剩余的需求就是更新换代！伴随着数量上的逐渐饱和，人们对电动车的要求将会自然的向细节方向发展，电动车行业在未来应更加注意：

　　1、安全：因为他的出行随意性和使用者的能力问题加上不合格产品的出现会使其发生交通事故的频率和数量大大增加！
　　2、环保，最大的结症在电池上，从未来的发展趋势来看，虽然其他电池已经做出了很大的突破，但是在成本上铅酸电池还是有很大优势，除非其他的电池能做出重大的技术突破！
　　3、消费者非常理性，更加注重品牌、品质而不是价格。

　　那么我们的电动车产业是什么情况呢？我们从1985年的初步意义上的研制以来，已经大约20年了，可是商业化也是在近几年的事情，已经达到了上千亿的市场了！一个行业发展速度在2000年左右如此之快，恐怕纵观其他行业也没有几个：在新日的60万台生产基地建成的时候，可以说是整个产业上游企业成熟的标志，虽然在产业链中是最晚成熟的；在天津市松正电子400万套控制器生产基地，天能、超威、华富等产能百万套的电池企业生在长兴出现，黄岩塑件基地等等建立的时候配件体系完善了，他们是行业中游成熟的标志；在全国各地出现了大量的超级经销商，他们每一个一年的销售量都超过了一个小厂家的生产量，下游企业也成熟了！

　　那么在这样的行业环境中，我们的企业下一步该怎么做呢？当初的销售和运作方式在这样不断理性化的消费环、不断成熟的竞争机制下，我们的企业家、我们的企业也在突破自己的发展瓶颈，不突破绝对是会被市场淘汰的，虽然现在没有大量的企业倒闭，但是非要等到危机的时候，人才会想办法？那时候就太晚了！一些前几年做的非常有名的企业，现在基本上都销声匿迹了，为什么？他没有持续强大的基因！未来的竞争是需要一个企业有持续强大的基因才可以在中国这样好的市场上活下来！有这样的一个真实的例子：什么是运营的关键时刻基因？

　　某企业是月产量超过2万辆电动车、人员大约有800多人（生产350多人、全国各地销售与售后100多人、行政与采购50多人），全国各地都有他的经销商，最大的经销商有10多个，每月单店都能销售1500辆以上，但是最近有一批车大约50多辆在4月2日出现问题。客户老王4月2日下午3点打到该公司负责老王片区的高经理：原来是客户老王的这批简易款车的后支架出现质量问题，有的向左偏、有的向右偏。

　　老王是和厂里合作多年了，厂里这几年在硬件设施上投入200多万，人员上招了30%的大学生，各方面都比当初好的没法比了，最近在企业内还进行了咨询与培训，把企业文化天天讲，老王觉得这个企业有眼光、老板做事有前途！可是这件事电话打过去了，一个星期都没有信，最后再打电话，再接电话的人只要不是高经理，就支支吾吾的，高经理接了也是说下次调换，开始老王也相信这可以解决，但是几次发回来车还有类似的问题。

　　于是一个星期后老王直接给老板李总打了电话，李总在电话里勃然大怒，说这件事情已经开了两次会了，高经理当月扣除奖金100元、对采购经理直接罚款1000元，质量检验150元、车间主任300元、厂长500元，老王一听有力度，但是没有必要呀！李总说这件事情已经交综合管理部赵主任直接办理，每天汇报，这件事情已经解决了呀！老王说我这里没有任何动静呀！李总说这样老王，我们是老朋友了，不是一天两天了，我给你个承诺，三天之内肯定有结果！老王说老李呀！我这边车卖的快的时候你可不能掉链子呀！

　　于是第二天，李总把老王这件事情的相关人员全部集中到会议室：

　　李总：这段时间我们的业绩在下滑呀！我看是大家的责任心不强，高经理A城的老王50辆车后支架的问题为什么到现在还没有解决呢？
　　高经理：是这样，综合管理部的赵主任给我们做了绩效考核，我们工作范围内没有这一项呀？以前都是我直接到仓库填单子，一个月您一签字，您忘了吗？现在工作流程中有认定这块，现在认定书还没有下来，我着急也没有用呀！这个是售后服务的！

　　李总：那售后的郭经理，你们也有100多人了，我这个老王是重量级，当初要不是他这一批老客户的话，也没我今天，当然也没有你们！这个认定书是我当初为了保证我们的流程科学做下来的，可是很快不就行了，一个星期都做不了吗？
　　售后郭经理：我们在A城市的售后员正在解决其他地方的问题，有一个消费者的车辆前叉发生断裂，涉及到人身安全，要赔偿至少10万，这个您都知道，我们有5个售后人员都在那块！

　　李总：哦，这个我知道，那生产可以派人过去呀！
　　生产邓总：我们生产只有技术和操作没有售后呀，3个月前我们的一个技术人员被售后调去处理客户问题，结果车是修好了，但是吃饭的时候，我们的小赵没有注意客户是回民，结果可想而知，您还罚了他200元呢？

　　李总：这个小赵不是后来解除罚款了呀！
　　生产邓总：是呀，我们的工人和技术都不敢帮助其他部门了，我怎么说都不行了！

　　李总：那采购的李经理，供应商怎么说？
　　采购李经理：供应商说他们也需要认定，技术人员还没有派出去，我打了好几次电话了，但是还没有安排上，我甚至都用帐期来做底，但是还是不行，这个我也没有办法！

　　李总：这样，生产部单独调一批支架给老王再说，赵部长牵头做，明天要有结果！散会！

　　会后李总很纳闷，流程制度非常完善了，员工素质现在很高了，但是一些关键的客户还是有投诉，关键是这几个客户是有感情的，企业的一半利润都来自于这几个客户呀，客户现在做起来没有当初那样的忠诚了，动不动没有卖几辆车就谈铺货、谈支持、谈广告力度，客户开发一个多难呀！但是几个部长几乎都是老员工，他们真的也是尽心尽力了！比如说加班、自己打车回家都自己掏钱，这样的精神在其他企业都没有见到的，当然给他们的回报也很多：工资呀！车呀！在北京培训呀！企业越做越大，越来越累，总是需要自己去解决。开始是觉得是自己能力高，实际上是相互的推诿，自己的解决方法并不好，事情总得有人解决吧！

　　后来，老王很满意，但接着类似的事情连续发生了好几次，老王给李总打电话也总说无奈呀！随着杂事繁多，有一段老王电话里说老李呀，你赚钱了，现在清高了，想见你也得约了，想当年云云。于是老王不客气的拿走了李总5000多的手机说劫富济贫，其他的经销商也雷同。接着一个很忠心的采购李经理的受贿把柄不经意的被李总发现了，于是一拍两散，连朋友也没得做，弄的李总对采购的东西全盘推翻，然而企业还要一天天的生存下去，又于是喝酒的次数多了！

　　这种情形在行业中的一些企业是经常发生，但是没有办法解决的！

　　我们说好经营可以让企业赚钱，而好管理可以让企业更健康，从这一点来说，我们需要的持续的强大基因就是科学的管理了。实际上，我们的企业们现在很幸福。现在的市场竞争的程度和深度还不够，所以你有更多的时间和空间允许你来腾挪！每一个老总或总裁90%都是出生于销售，在这个意义上来说，他们的经营能力是精英中的精英，所以处理经营的问题来说，只要给他市场的真像，那他就可以做的很好！可是关键是他了解市场的机会太少了，他了解的已经是被别人加工过的不真实的市场了！但是你要持续这种市场优势的话，外界的环境已经发生了变化，你只能靠把组织的能力发挥出来进行组织经营，通过组织的能力来发现和了解市场，只有完美的组织，没有完美的个人呀！

　　实际上说了这许多，无非是想解释那些其实是关键时刻能够带来利润和发展的基因而已！在解决经销商特别是售后的问题上关键是两点：态度和回复时间：态度表明了你的认错姿态，时间表明了你的办事效率和原则！实际上客户要解决的是他自己也知道是要有过程的，关键是对结果的把握！

　　那么我们回到持续成长强大基因上来，实际上我们做的一切都有一个原则就是客户，只有客户能够保证我们不断的发展和持续。这一点大家都明白，可是在企业中只有销售部门能感到客户的价值存在，其他部门都是给老总打工的！我们需要做的是把客户的价值传递到每一个部门中，对和错用客户需求来衡量！

　　怎样把关键的环节保证好，怎样把强大的持续的基因栽在我们的企业中？我们需要什么样的办法呢？我们的企业真正需要的是一套不依赖于人的管理机制！它能够解决大部分令你苦恼的问题，如果建好了，那你就可能是明天的捷安特、新日等等，那将是让企业家们多高兴的事情啊！

　　管理的意义实际上大部分来自于国外，控制、指挥、协调、组织、计划等等职能，有各种大师写的书和思想传播于世，每一种方法都对也不对，为什么呢？我们的企业家说了：我没有学过不也做这么大了，难道是我有天赋？你学了这么多，不一样没有我有钱吗？关键的是我们的企业家们是一个会算帐的人，会用价值来衡量的！那我们获取管理经验的途径是什么？一种是摸索，保证你做的自己认为非常完美的管理办法，实际上书上或那个老师那里可以听过来，但是对于你来说可能是走了很多的冤枉路、花了不少钱才得来的！一种是使用别人证明有效的方法，那你的企业是选择哪一种？哪一种比较有效、快速？那使用别人证明有效的方法在哪里呢？

　　管理的原点在事而不在人，你可能会问：21世纪竞争是靠人才，那企业只做事而不做人，能够发展持续吗？

　　实际上我们用制度在规范什么呢？是人的行为而不是人的性格和情绪等等，一个人只有他的行为可以被规定，他的情绪和性格没有一个企业可以规定了的，反而我们需要去遵循人的本来情绪或性格的规律！而一个企业雇佣一个人来公司目的是什么呢？是需要他或她提供相等工资的价值，这个价值或用实物表现或用事情的完备来表现，没有一个会为了一个情绪或性格而买单的企业存在！

　　生产力决定了生产关系，我们的每一次工业化的进步从来是事情的进步！从来是以人的工作效率的增强为目的！我们一次次的管理的进步也是如此：管理之所以可以成为艺术，就是因为它的不确定性、它会滞后、会不合理，会永远不完美！！！每一个企业都是一个个案，但是通用的是在对利润的追求上是一致的！在对人的复杂上也是一致的！

　　那么我们的思路逐步清楚了：对企业的原点是利润；对管理的原点是管理人的行为，让这种人的行为按照企业需求利润的方向或规范来运营！我们的机制或制度的出发点也是这样！

一 管理人的行为

　　世界上最难管理的是人，对于电动车企业来说，当初起步的时候什么都是人才，只要能认真做就可以，但是现在不行了，不仅要认真还要有能力。可是人才也水涨船高了：高级人才更多的是需要一个强大品牌的企业；而且是能够发挥的舞台（管理规范、思路清晰），哪一个都是不容易的！

　　管理人的行为原点在于管理人的行为的结果，只要结果管理好了，他走与不走问题都不大了！因为对您企业有用的结果留下了。跨国公司在中国其实用的是最便宜的人力资源，许多北京大学、清华大学的学生他的工作是简单重复的,而且公司还不断在培训！每个高管的工资在中国是很高，但是其他人是一样的，节约了多少资源和时间呢？你可以想像一下：一个中学生在做小学的题，他的正确率是多少？而你的企业是中学生做中学生的题，结果是一半一半，但是你浪费了时间，关键是市场的机会一去不复返了！普通员工可能用计件或计时就可以管理，中层员工用基层的加上业绩可以管理，高层的完全用业绩来管理！那么我们需要的就是管理行为的体系呀！

　　管理的原点是每一个人的责任，为什么说是责任，因为在心里学上只要没有责任落到自己身上时，任何人都会选择逃避，那每一件事情的标准你不能说的非常正确，至于做不做到正确就看这个人的责任感强不强了！只要这个责任落实到个人头上，他会勃发出惊人的力量！就如同这么一个故事：一个老农、一亩地、一头牛，在78年以前，全靠国家救济，78之后还有余粮上交，所有的生产要素都没有变，关键变的是责任体系！而我们的企业家如果没有对社会的责任感和使命感，那么你在不断发展过程中就缺乏顽强的动力！你也不缺欠钱了，成就感也有了，那么什么使你不断的向前走呢？就是责任！若是你做的好，那么社会修路就有你一块砖、你的员工因为你而获得就业机会！那种幸福会源源不断的推动你的发展，这才是每个企业家的价值！

　　管理的出发点在于态度，每一个人不管他的能力大小、不管他的经验长短、不管是什么性格，对于把事情做好来说，态度是最重要的，一位讲师总结到：能力弱、态度差是废品，能力弱、态度好是半成品，能力强、态度好是成品，能力强、态度差是毒品。很到位也很贴切！只有态度才能决定我们的责任体系和管理行为结果体系不断的重复做下去！

　　那好，我们把管理的三步讲的很清楚了，还有一环就是通过各种方式获得反馈，然后加以修正！

　　最后我们需要的是一个积极向上的环境，企业的老总第一推动，依靠法制而不是人治！人只不过是环境的产物！而像各个部门做的事情实际上是技术问题，而不是根源问题，职能部门技术问题不一定是左右企业发展的决定因素，但是管理问题肯定是！如此一来，电动车企业方能真正做到持续强大！！！