所谓执行力，就是由两个层面的事情组成的，一是想不想做，这是工作心态的问题；二是会不会做工作的问题，这是工作技能的问题，至于这工作心态的问题，在此不提。
在基层业务人员对经销商管理的工作中，有个基本的三步曲：
1、了解经销商。
2、设计针对性的管理策略，把厂家的目标、厂家执行者的能力、经销商的需求这三者结合起来。
3、试验，修正，执行，落实。
这三点涉及面多，这里强调下第一点。对于经销商的了解，不仅仅是管理经销商，几乎所有的管理问题，都有这个前提，既是对管理对象的了解，不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商，理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历、教育水平、思维角度、思维模式、社会地位、工作方式等等方面都存在很大的差异性。毕竟，这（业务人员）上班工作和（经销商老板）做生意是两回事，尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解。因为这点，也就很难有效的执行对经销商的管理工作。
经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解。总而言之，要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的提前性因素。这了解的内容，包括对经销商经营思路、工作方式、思维模式、价值观、赢利模式、管理模式、当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。
第二点，厂家对经销商的管理策略。
营销学上有个基本理论，叫差异化，再好的管理策略一旦众多厂家都在使用，也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时，首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意？其他厂家有没有在用？经销商的适用能力很强，只要是有厂家已经采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。
我们换个角度来看待这个经销商的管理问题，厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益。
但是，这个利益形式存在几个先天性的不足：
1、利益形式单一化，经销商对此关注度高，厂家难以转移经销商的视线。
2、产品利益容易量化，而经销商们又都想利益最大化，必然会对厂家的产品利益不断的提出新的期望和要求，这也就是经销商频繁的伸手向厂家要费用、要政策、要支持的原因所在。
3、目前几乎所有厂家都在采用产品利益形式，而经销商往往又会同时经销多个厂家的产品，自然会把各厂家的产品利益进行对比，然后不断的向各个厂家抱怨利益太少。
4、厂家的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信，确保自己的工作好做，也会在一定程度上帮助经销商向厂家总部伸手要费用、要支持。
这里面有两个问题值得思考，一是老生常谈的产品利用能引起经销商的兴趣吗？二是经销商当前最缺的仅仅只有产品利益吗？
首先，再高的产品利益也满足不了经销商的不断膨胀的利益期望值。再者，许多经销商当前最为关心的不是赚多少钱，而是如何提升自己赚钱和管理的能力。这才是稳定、持久赚钱的基础所在。也就是说，经销商需要在经营和管理方面的相关知识和指导，针对经销商的产生价值的知识和指导是有利益的，即是知识利益，这知识利益最大的价值体现在经销商在经营和管理上的成本节约，这节约成本也就是省钱，省钱也就是赚钱，这个道理经销商们都明白。
换个角度来说：
产品是帮助经销商赚钱的，是产品利益；
知识是帮助经销商省钱的，是知识利益。
这种知识利益是可积累的，后来的模仿竞争者很难取代，就像一个病人一旦熟悉某位医生之后，自然会总是来找这位医生，形成一定程度上的忠诚度，双方的理解程度越来越高，别的新医生则很难取代。那么，谁来给经销商提供这些知识利益呢？有一点可以肯定的是，谁来向经销商提供知识利益，经销商必然会对这个提供者产生感情和配合服从度上的回报，若是厂家来做这个知识利益的提供者呢？最终的收益者必然是厂家。
厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过厂家的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不只是盯着厂家的产品、政策，在降低企业自身的渠道费用的基础上，实现厂商双赢。
笔者建议，运用百分之几的市场费用，协助一小部分的经销商提高盈利水平，带动其他更多经销商的销售热情和欲望。
厂家和经销商的合作，归根结底还是为了双方利益的最大化。然而，在这个合作的过程中，不一定要抓着产品不放手，完全可以考虑走另外一条路来吸引经销商。■（本站原创作品,转载请注明来源于电动车商情网）
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