一些企业不明白行业的领导品牌之所以成为领导品牌，不清楚该品类产品的消费者真正关注的核心价值是什么，为了与领导品牌差异化，在消费者对其产品或服务是否能满足最基本需求还存有疑虑时，匆忙选择一个根本不会有太多消费需求的市场定位，投入大量的人力物力进行开发、推广。他们相信“谎言讲一千遍就是真理”、“坚持就是胜利”，希望依靠长期的坚持或大的广告投入使企业成为行业的领导品牌，殊不知忽略了消费者的基本需求，再大的投入也无法支撑起一个领导品牌。

　　以空调市场为例，目前国内行业公认的领导品牌是格力。格力靠冷静王产品的质量口碑和十年坚持对“好空调、格力造”这个核心价值主张长期的投入，成功的将品牌定位在消费者购买空调时最基本的需求上，成为行业的领导品牌。海尔依靠对其“日清日高”等管理经验的长期宣传（利用消费者潜意识：管理好当然质量好）和五星级服务的宣传（潜意识：万一有问题还有服务保障，况且哪个品牌能保证不出问题呢？）间接定位于空调产品的基本需求，然后实施各种差异化战略，以求得更大的附加价值。其他品牌没有抓住消费者选购空调的最基本要求，至少没有在消费者心目中实现与行业的领导品牌在顾客基本需求上的同质化，十多年来，投入无数的资源，追逐一个又一个差异化的市场机会，虽然在市场份额上都获得了一定的增长，但得不偿失，企业始终无法超越对手稳固其行业的领导地位。

　　可口可乐一直依靠对它的神秘的“7X”配方和独特的玻璃瓶形状的宣传，牢牢占据着碳酸饮料市场的领导地位，百事可乐一直依靠更低的价格、更多的份量和更新的包装以及更好的广告希望能超越可口可乐。但几十年来百事可乐依靠价格、数量、包装、广告等方面的差异化战略并没有摆脱落后状态，与可口可乐的差距一直在不断扩大。直到1976年，百事可乐开始在消费者选购碳酸饮料最基本的需求——味道上开始挑战可口可乐，打破了可口可乐“7X”配方的神话,才从根本上扭转了市场竞争的被动局面。

　　还有一些企业为了实现价格上的竞争优势，甚至不惜偷工减料、损害消费者最基本的利益需求，虽然短期内可以缓解企业的成本压力，但最终都会为市场所淘汰。

　　洛阳春都肉联厂80年代依靠过硬的产品和在广告上大胆的投入开创了中国红红火火的火腿肠市场，成为行业的领导品牌。后来在与其他企业展开的火腿肠价格大战中，为了降低成本，不断减少火腿肠中肉类的含量，当火腿肠变成“粉肠”，不能满足消费者对火腿肠的基本要求时，春都也丢掉了其赖以生存的基础，被市场所淘汰。春都火腿肠的教训值得目前正处于原材料的大幅上涨和激烈的价格竞争双重压力下的空调企业借鉴。