第一把火“节流”，控制费用。企业的费用就如海绵里的水，企业越大水分越多。重要是以下几块：采购费用、招待费用、差旅费用、办公费用，这四大块是最有空间。Z企业每月都召开经营分析会议，通过会议让各个部门和分公司领导都十分清楚企业经营现状，经营效益不理想，首先就是老总带头控制招待费用，明确到各部和分公司的月度费用预算，超支坚决不报，不必要的宴请能省则省，仅这一项每月就可节约出来数十万元。挤费用之水，但坚决不要动“工资奖金”，对于那些赚员工血汗钱的三流企业，动之则会动摇企业基身，企业此时需要的是员工齐心协力，而不是众叛亲离。
第二把火“开源”，稳定销售。销售好比逆水行舟不进则退，越是行业不景气之时越要重视老客户，要知道维护一个老客户成本要远远低于开发一个新客户；再就是紧抓终端销售，只有终端出货才能保证整个渠道通畅，也才能稳定住企业在市场的地位。A企业是一家生产干混调味品的地方企业，每年的夏季是整个行业的淡季，此时企业集中市场资金，在重点地市超市举办开展规模不大的店头品尝活动，推进新品上市，稳和上市迎得了消费者的绝对认知和尝试性购买，增强了渠道推荐积极性和信心，在旺季到临之前主动提出大量进货。
第三把火“瘦身”，压缩企业编制。在行业大好之时企业难免也有所不切实际自我膨胀，组织机构增多、人员编制扩大、不良资产沉淀。
裁人对任何领导来说都是一件最痛苦的事情，所以企业不要轻言裁员，这将使企业背上“不仁”之名，一旦失民心就会使数十年的企业文化功亏一匮。即使想辞掉一部分人员，也应该是对企业价值不大的人，而不应伤害了优秀的员工。隐藏自己的真实想法，不要轻谈“裁员这把双刃剑”，通过企业流程再造和绩效考评实现企业精兵简政，不动声色的达到优胜劣汰的企业组织优化目的。整编之时首先要进行业务流程分析，合并不必要的分工，进行岗位定岗；其次，人均效率分析，拿出企业标准人均效率，要求各部门和分公司按此标准进行岗位定编；最后，各部和分公司按这些标准进行人员考核达标，不达标自然淘汰出局。以上步骤是过程，但在企业操作实际实施中可以结合企业自身情况来定夺，不一定都要实施，否则这种休克疗法本身就是最大浪费和自杀性行为。这种缩编行为实施一定要快和悄悄进行，否则就会造成人人自危，人心惶惶，影响企业正常经营则得不偿失。
寒冬的来临，企业就要准备好过冬的粮食，那就是“现金流”。把昔日繁荣昌盛之时“积累”的脂肪，如超期欠款、(根据企业正常回款期限制定的款期，超过这一期限的应收款项)、个人借款、押金等其他应收款，超期库存商品(根据正常销售时间制定的在库期限)，以及对企业不再实用的所谓“固定资产”，如车辆、房屋、设备等。X企业是一家家电代理商，每当淡季结束之时都会加强流动资产变现，特别是应收款项的催收工作，储备好旺季所需的流动资金；而趁旺季到来之前把企业的那些超期库存一次性降价全抛出去，既换回企业所需现金，又不会损失太多；而到旺季之末则压缩库存规模，催收旺季形成的大量应收款，为淡季储备好粮食；到了淡季来临则是严格控制库存规模，适当给一些客户款期支持，就这样X企业松弛结合资金政策，把企业1.5亿资产月周转率保持在1.5-2亿，渡过了家电业寒冬。
正确心态对待寒冬，视寒冬为练好企业内功的大好时机，挖潜节流，提高企业竞争力。所谓“寒冬”实际上是行业性风险，对此各企业要有充分的警觉和应变之策，为此也正是有了所谓的做大就“多元化”之热，每年至少要进行一次行业前景评估和预测，提前做好过冬粮草或迁徙之策。对于经销商来言，行业前景主要取决于以下几个方面：
1、国家产业政策变化，如金融紧缩和土地政策紧缩都会给房地产行业带来全行业性影响。
2、制造厂家的产品跟新换代周期，又分为技术推动型和市场需求型，对于手机产品则完全是技术推动型，从大哥大到掌中宝、单音铃声到合弦、黑白屏到彩屏、通话到照摄像和MP3，再到未来的多媒体终端。
3、消费更新换代周期和消费需求持续性，如满足人类的衣、食、住、行、通信是基本需求，其生命力是无容置疑的，但住和行相对应的产品属性是耐用消费品，而衣食则是快速消费或者说时尚消费。
4、市场竞争程度，每个行业都是历经少数厂家——暴利——厂家增多——平均利润——价格竞争——压缩渠道——厂家减少——行业革命循环更替，随着厂家增多产品均价一路走低，那么当价格低到一定程度就不足于支持渠道利润空间了，这些对于经销企业来说就形同“鸡肋”了。
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