这种思维模式也常常被我们用在具体的行动上，《孙子兵法》开篇便提到了“夫未战而庙算胜者，得算多也”，如果你在战前的准备做得充分，看得远，你就拥有了在战场上领先于对手的优势。此外还要根据环境的变化、技术的变革、客户的反应来调整行动，从而成为市场的领导者。我认为市场战争真正的战斗是在我们客户大脑里进行的，对手之间的较量更多的是智力、经验和知识。
《电动车商情》：如果说市场如战场，那么您认为赢得这场战斗的关键是什么？你们又是如何做到的？
尹顺利：关键就是增加我们提供给客户的价值。我总是说市场战争是价值的战争，而不是价格的战争，改善客户所得到的价值是你赢得营销之战的关键。在美国九天，我们所做的一切都是围绕着这个核心来开展的。
在着手创建美国九天中国公司之初，针对我们的车因价格高而不容易卖的问题，我们提出了“美国九天，无依轮比”这一广告口号，同时聘请了当时大陆最受欢迎的男歌手林依轮倾情加盟，使品牌的含金量增加了不少。此外，我们又逐步在全国建立起快速响应的“全动感”服务体系和“全金程”物流解决方案体系，向客户提供完整的物流解决方案，并联合战略合作伙伴为客户提供量身定制的一体化服务。
在这样做的时候，必须确保我们的每个行动都能提高客户可以获得的价值。例如物流方案的提供，是运用我们在物流方面拥有的专业知识，帮助客户找到他们的最佳赢利点。我们的分析将客户的客户也包括了进去，对一年内客户每个月的业务运转量进行了完整测算，并对不同阶段每个月的费用做了预测。
《电动车商情》：目前，由于电动车是一个技术含量比较低的行业，很容易遭到同行的模仿，包括您的理念以及完善的服务体系等已被越来越多的同行应用学习，您是如何来应对各种模式行为的？
尹顺利：其实对我们来说，这并不是什么问题。原因有两点，一是因为它们模仿的只是一些做法，而我们的成功是建立在组织文化、组织结构等体系之上的。我们所提供的整体价值服务是经过多年的发展所形成的一个体系，这些体系他们是模仿不全的。因此它们仅仅是复制到了某些活动，学到了一些表面的东西。有的时候对行业领导者有用的东西未必对跟随者也有用；在模仿时，跟随者也很难有自己的突破性的东西来吸引顾客，所以它们这样做的收效并不是很大。
另外一点是我们自己一直在变，就像加里·哈梅尔（GaryHamel）所说的“成功的竞争者从来不会原地踏步”。我们不断地提高组织各方面的能力，如推出新的服务手段、改变一些市场策略等。当我们在行业里做到最好的时候，我们就走出去看看，把组织里的各项职能分解开来，看看谁在全国做得最好。比如GE的金融服务、财务管理分析是最好的；IBM做投资和全面解决方案是最好的；丰田的制造体系以及服务是最好的；海尔的客户关系是最好的，我们就会把它们的东西进行解析，看看如何能为我们所用。几乎每隔一年多我们就会改变自己原来的模式。由于我们不断地改变，跟随者可能还没弄透我们前面一个做法时，我们就又推出新的东西了。
《电动车商情》：美国九天能够在中国获得成功，其内在的因素是否在于这种不断的变化，以及这种变化催生的组织进步？
尹顺利：这是一个很重要的因素。我们奉行一个理念——“打碎已有的成功”。当你作为行业的领先者时，取得进步的最好做法就是攻击自己。而当你攻击自己的时候，同时可以达到削弱敌人力量的目的。“打碎已有的成功”意味着要放弃一些短期的利润，但它能让你的根本利益得到保证。当然，也并不是说所有的成功都要被打碎，基本的、核心的东西我们会保留。在选择哪些成功的做法需要被推翻时，我们会看看自己是不是还可以做得更好，是不是通过创新可以与对手拉开距离并不断将距离扩大。
比如我们曾经推出“全动感”服务体系，也就是由特约维修服务中心及专业配置的服务维修车辆构成一个服务体系，保证美国九天电动车的客户在50公里以内可以得到“全天候”24小时的紧急求援服务。经过这么多年的运行，这个服务体系已经非常成熟，在行业内已经家喻户晓。于是今年我们又开始了“全动感”服务体系的全面升级行动，在新的服务体系下，我们的服务要达到要求更高的“八全”标准，同时我们还启动了有技术升级支持的“全动感体验中心”的全面动营。我们这样做的原因，都是为了让客户的车能够更高效地运营，为客户创造最高的营运价值，同时也为我们自己赢得竞争优势。
《电动车商情》：从你介绍的美国九天的各种做法来看，员工要有很强的学习能力，你们是怎样培养员工这种能力的？
尹顺利：在美国九天，我们很早就意识到，面对中国这样一个快速变化的市场环境，员工能力提高的速度一定要等于或大于外界环境变化的速度，才能让企业的竞争力保持下去，而这只能通过建立一个学习型组织来实现。作为领导者，我们的责任就是要创造一个有利于学习的环境。当我们只有40个人的时候，培训部门就有7个人。这7个人有从内部挑选出来的，也有我们从外面专门招进来的，包括从专门的培训公司，其他行业的领先公司招来的，还有从我们的国外总部调来的。这些经过我们精心挑选的人互为补充，组成了一个很好的团队，然后他们再与人力资源部一起配合，让员工的培训、相互沟通成为富有成效的活动，而不是走走过场。
当时我们的一个主要做法是向其他企业借鉴的，也就是杰克·韦尔奇所说的合理合法的“剽窃”，然后结合我们自己的实际情况有取舍地加以吸收。这种学习性的模仿为我们节约了很多时间，是一种可以让组织快速成长的方法。组织的学习文化建立起来以后，我们培训部门的运转就越来越高效，现在整个公司人数增长到300多人，而培训部门只有10个人。当然我们的设施也越来越先进，员工的学习也变得更为主动，而且这种学习的气氛还延伸到了作为我们整个服务体系支柱的经销商。我们根据经销商在KPI上的表现，实行了晋级制度，并与它们可以从美国九天获得的优惠政策挂钩，这样就有效地推动了经销商通过学习和实践不断成长，同时让我们的顾客得到不断提高的服务水平。
《电动车商情》：我们知道您坚持认为市场学就是战争学，商场上的竞争就是战争，但也有另一种“竞合”的观点，认为竞争对手可以在竞争的同时进行合作，进而创造出行业最大的价值，对这种观点您怎么看？
尹顺利：我认为在商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。我承认竞合的存在，但关键是我们要弄清什么时候该采取竞合的策略。一般来说，是当几家竞争对手处在同一个价值链上，联合起来可以起到互相增值的时候。从实质上说，这是一个相对的问题，所谓竞合，只是在一个相对的时期、相对的地域、相对层面上的一种联合。在我看来，企业之间的竞争是一场不宣而战的经济战争，几乎没有哪一个行业能在一个长期发展的情况下以竞合的方式来竞争。比如微软和IBM开始在软件开发上进行合作的时候，微软对IBM说我们是合作，是一个竞合的关系；可是当微软发展起来以后，有谁还会认为它们是在竞合呢？有的时候即便是在竞合的状态下，其实各方还是有着不同的想法，它需要决定是合纵还是连横。竞合的概念可能是今天和一个对手联合，形成强大的力量后去攻另一方，这其实就是一个远交近攻的合作联盟，最终目的是跟合作方攻打第三方，打下第三方之后双方的联合还会有新的变化，所以竞合只是一种暂时的状态。
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