许多厂家提起窜货，大多会认为是非常头疼的事情，在和经销商合作的过程中，为保证经销商的切身利益，都会制定严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但在市场开发的时候，巧借经销商的窜货，也可达到成功开发市场的目的。
笔者曾经负责某省区市场的开发工作。经过了几个月的努力，经销客户仍然是东一个西一个，连不了线更结不成片，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，导致公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发，谈过多个客户均无成效。开发市场仅仅依靠个人和企业的力量是不够的。由此笔者对各种资源进行了分析：公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕，适合采用“盘中盘”进行厂家控制下的分销操作；客户之所以不愿意接受产品主要是经销商对个人和厂家的信任度不够，缺乏强有力的推荐或样板市场的影响。
困难是存在，但问题总要解决，没有资源创造资源也要上。由于经销商在经营某一厂家产品的同时，总会交往一些商界的朋友，借经销商之势开发B地市场成为当时首要的选择。经过对周边几个已经合作经销商的考察，笔者发现A经销商在B地有较多的商界朋友，且实力雄厚。但由于A刚开始经销本公司的产品，正处于对产品的考察期，信心还没有完全树立，要其直接介绍无异于说明产品销售前景值得忧虑，否则怎么招不到商呢？所以这种办法不可行。为达到既成功开发B地市场，又能打消A经销商对公司产品的顾虑这种一举两得的目标，笔者拟订了如下的策略并逐步实施：
一、威逼利诱，迫使A经销商窜货
在我拜访A的时候，要求其尽快上量，如果达不到要求，公司的政策可能有一定的更改。为配合经销商上量，我可以申请一定的月度销售量贩奖励政策；另故意透露B地市场还没有合适的经销商待
确定以将其目光吸引到此地。
由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B分销了他的一部分货。当月A的业绩量有非常大的增长，按照约定A也能得到相应的奖励。
就这样无中生有，造成了B地事实经销客户的存在。
二、胡萝卜加大棒，迫使A捐献B市场
由于B市场我公司没有经销客户，为扩大市场，A在B地找分销也无可厚非。但我难以割舍销售潜力特别大的B市场，也只有将A在B地的成果采用拿来主义。在我下一次拜访A的时候，我就直接讲明了在公司开发B市场的时候发现有A窜过去的货，致使公司开发B市场难以操作，将会给公司造成非常大的损失，大有兴师问罪之感。由于A不能眼看马上到手的返利化为泡影，只有寻求解决之道。我适时地抛出A和B进行联销的解决办法，量贩返利由A支配，A欣然同意，且马上和B洽谈了相关事宜。
由于A看到公司的承诺兑现，对公司产品树立起了信心，加上联销的量贩政策的激励促进其动力，销售业绩节节上升；B也因为有了更多的利润空间，所以积极性提高。
三、 挑拨离间，促B成为经销商
随着B销售业绩的提升和我们双方沟通的加强，B对从A处拿货，返利不如A拿的多大有意见，但碍于情面又不好直接提出，虽然有一定的销售业绩，但我判断大有提升空间。要继续提升业绩就要加大其的利润实现空间，而途径就是给其直接送货到门、提高市场操作空间、加大赢利率，而这些的提高只有经销商才能享受。为此，我火上浇油地夸大A的赢利，明确经销商能够得到货物直接到库及营销政策方面的利益等。由于在以前A、B之间的业务往来中，虽B可以享受政策，但其一直承担从A到B的物流费用，对于政策的透明度也一直怀疑。所以经过一定的沟通，B非常乐意直接做B地的经销商，并且表示能够做好。
四、转移视线，激发经销商积极性
经销商A对于B的直接经销多少总是心有介蒂，处理不好可能造成对市场操作的负面影响，最好的处理办法就是将这种情绪转化为彼此之间的竞争点，促进销售业绩的提升。为此，我向公司申请了连续两个月的销售竞赛方案，以经销商的销售量、市场的铺货率和陈列质量等进行考核。这样A和B之间的不服气就变成了在市场竞争中胜出对方的动力。
由于通过各种途径的激励，市场的销售业绩不断上升，经销商之间也逐渐淡化了各种不舒服，而专心于产品销售了。
后为推广该经验，我向公司申请了借经销商招经销商的促进政策，即如果第一个经销商帮助企业招到下一个经销商，则公司拿出第二个经销商前三批进货量的3%奖励第一个经销商。由此推动了整体市场经销商的快速开发。
编后：在本案例中笔者总结出：
1、创造市场机会，要多渠道进行，要善于借力打力；
2、市场发展要和谐、稳定，要以经销商满意度提高为重点，这是长久发展之计。 |
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