中国将可能沦为简单的“制造基地”，依靠廉价的劳动力在世界产业的下游赚取微薄利润。所以说，建立正确的品牌观，
　　把中国由“制造基地”转变为“品牌基地”，是关乎中国经济的大问题，是中国未来经济走向的关键！
　　中国为什么缺乏品牌？根本原因是中国企业缺乏战略定位！许多人根本没有认识到定位是品牌的基础，这是一种知识认知的错位，是一个系统的错误。造成这种状况的主要原因有：

　　一、国内对定位的认识有偏差。
　　定位或许并非不受重视，而是被重视过了头，到了泛滥的地步，以致人人谈定位，却很少有人知道到底什么是定位！因此，经常听到老板说：我们的产品定位是低端，我们的定位是老年人等等。就连一向以定位见长的广告公司，许多也对其一知半解，比如国内某大型广告公司竟总结出18种定位方法，而实际上，定位只有三种方法，大多数广告公司把USP（独特卖点）误认为是定位了。正是国内对定位整体认识的偏差，才导致中国企业缺乏定位基础上的战略，许多企业把口号和目标当作成了战略，例如海尔至今都未实现的“世界500强”口号。

　　二、中国企业受日本企业模式毒害颇深。
　　国内企业多数都把日本企业的管理经营模式视为榜样，无论是设备技术，还是管理模式，或营销理念，都纷纷引入，实行拿来主义。而实际上，日本总体上是一个缺乏战略的国家，日本企业除了少数如索尼之外，多数没有自己的品牌定位，而是依靠其独有的品质管理来发展。但我们看到，这种模式短时间还可以，但时间一长，由于无法在消费者脑海中形成印象，必然发展受挫，企业经营乏力，进而导致了日本经济的全面下滑。

　　三、中国企业把“运营效益”误认为是“战略”。
　　以麦肯锡为首的一批国外管理咨询公司，集多年的经验和数据，运用标杆法，以行业内的优秀企业为标准来改造他们的客户。这种方法在不太成熟的行业里比较有效，这也是麦肯锡在中国屡获成功的原因之一。但是，一旦一个行业的竞争格局已经稳定，运用标杆法来整治企业只能使竞争趋于雷同，同质化严重，削弱整个行业的能力。因此，我们看到，麦肯锡先是兵败实达，后来又相继折戟乐百氏、光明，饮恨于TCL、康佳、神码和联想等。在此并不是否定麦肯锡的“数据库”的智库价值，而是说，运营效益的改善有很大的局限性且必须以战略定位为前提。

　　四、中国企业对“品牌”的把握不到位。
　　随着越来越多的品牌书籍的出现，“品牌”也越来越成为一门玄异的科学，不同门派、不同行业的人对品牌的认识各有不同，一些广告公司光是品牌要素就能罗列几百上千个，一个品牌拿来动辄做品牌形象，再强加一个品牌文化。这些行为若没有统一的战略，就无助于品牌的长期成长，其短期的成长也不过是依靠大量的广告轰炸实现的而已。
　　所以说，中国企业在品牌建造方面存在着知识的不对称，有的过分相信国外智囊，有的则膜拜国内的某些策划大师。这都是不应有的态度，品牌的打造归根结底要从定位开始，用战略护航，优秀品牌的建造依靠企业自己的把握。

　　如何建议定位
　　好的开始决定了未来是否成功。定位是企业战略的基础，是品牌规划的开始。因此，先从细谈定位开始。
　　所谓定位，就是在消费者心目中找到一个未被占领的“山头”，并牢牢的占据下来。如何寻找这个空白区域？不是从消费者那里找，传统的市场调查不能解决这个问题。要从竞争者那里寻找出路。比如，在汽车市场中，宝马占据了“驾驶的乐趣”的定位，富豪占据了“安全”的定位，奔驰意味着成功，劳斯莱斯则是贵族的象征……汽车的定位已经相当周密了，这也是中国企业进入汽车行业很难成功的原因之一。
　　从消费者角度来说，“第一品牌”永远是正确的选择，定位正是基于此目的。消费者的大脑已经被日益膨胀的信息塞满了，他们自觉的构筑起了一道信息屏障，对重复的信息予以拒绝。如果大街上只有一个霓虹灯广告，任何人都会被吸引，但是如果满大街都灯红酒绿的时候，许多人连一个都记不住了。定位的目的就是寻找头脑中的空白，占据“第一”位置。定位要精准单一，切忌过于宽泛，致使大脑“丧失焦点”。
　　在这里我们给出定位的三种方法：基于品类的定位、基于需求的定位和基于接触途径的定位。
基于品类的定位，是一种基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。这种定位往往可以面向广大顾客需求的某一个部分。例如七喜曾经的“非可乐”定位，针对可乐进行进攻，开辟了一个新的汽水品类。
　　基于需求的定位，是满足某类特定客户群的全部或大部分需求的定位，类似于针对细分市场的定位。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能最佳的满足这些需求时，定位就成立，相反，如果仅仅是客户需求上有差异，不需要一套独特的运营支持的话，定位就没有任何价值，因为任何竞争对手都能够提供。宜家居根据年轻人的需求选择了“自助式家具店”的运营方式，就是一个基于需求的有效定位。
　　第三种定位依据不同接触途径来细分客户，虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。例如专门针对乡镇客户建立起来的电影院。这种定位在国内通常并不多见。

　　长久以来，企业家们都为到底是战术决定战略还是战略决定战术而头痛。许多人认为，战略就是总体方向，它决定了企业战术，于是，许多企业开始“闭门造车”，根据企业资源打造出一个看似绚丽的战略。但是，这种无视市场的战略通常并不好用，还会把企业带入歧途。
　　其实，战略就是在定位基础上的整套配称系统。定位决定战略，战略又指导战术。一个企业一旦以定位为基础来进行市场竞争，只要定位正确可用，它就会迅速显现出定位的威力。2002年以前，胃类药品一直由吗丁啉主导。然而到2003年，却突然串出江中牌健胃消食片，将吗丁啉赶下台去，成为新的领导品牌。2002年，企业通过重新的系统定位，针对吗丁啉是强效胃药，将自己定位为“助消化”的轻度用药。仅仅一年的时间，这种针对竞争对手的新定位就显示出巨大的威力。
　　那么，在有了正确的定位后，企业是否需要考虑品牌如何建设的问题呢？在定位之初，企业是不需要过多的考虑品牌的问题的。基于定位的战略实际上最终是为品牌服务的，正确的战略将最终导出一个强大的品牌，这是自然而然的过程。没有定位的企业更是不适合作一些所谓的品牌形象广告，这是一种资源的浪费，最终塑造的不过是一个“空中楼阁”。
　　品牌文化不是企业或广告公司自己定义的，它来源于企业的消费群体。比如，可口可乐是美国文化的象征，这并不是他自己塑造的，而是因为它是美国最畅销的产品；百事可乐并非一开始就塑造“年轻、活力、快乐”的品牌文化，这种文化来源于百事的定位群体——青年人。那些依靠品牌文化来竞争的产品，如“第五季”饮料，其竞争力只能依靠大面积的广告轰炸，其产品很难进入主流市场。
　　所以说，品牌文化是在定位已经占据人心后，根据其特定的市场与群体总结提炼而来的，品牌文化可以强化品牌，但不能造就品牌。真正的品牌永远来源于定位，一如IBM的服务，戴尔的直销，宝马的驾驶，等等。
　　总结而言，企业品牌的建立，源自正确的定位和战略的建立。企业只要拒绝市场的某些诱惑，坚持自己的定位，品牌的成功将指日可待。

　　关于电动车品牌的一点看法
　　之所以专门针对电动车行业来谈，是因为笔者认为电动车不仅仅在国内潜力巨大，甚至有成为真正的世界品牌的可能性，但目前却存在许多误区和危险。
　　为什么说电动车有成为世界品牌的可能？一方面，是因为我国的电动车行业起步并不比国际上晚，且发展迅速，在许多技术领域都达到了国际领先的水平。加上本身配套和人力成本的优势，我国的电动车行业本身就具有相当的竞争力。另一方面，在全球的消费者心智中，中国曾经是自行车的王国，中国的自行车、电动车向来是有优势的，这种心智认知是一种巨大的竞争资源。例如，日本的电子产品，德国的汽车，瑞士的手表，中国的中药、陈醋、白酒和自行车等等，都在消费者心智中占有重要地位，这种认知可以帮助企业建立起世界性的品牌。
　　眼下，中国电动车不用说建立国际品牌，就是连全国性品牌都不多见，多数都是地区割据的优势，“城头变换大王旗，你方唱罢我登场”，混乱无序的竞争使得行业杂草丛生，极大的吸取分食了大品牌的“营养”，自然也无法长出“参天大树”。
　　近些日子来，不断有专家预言中国电动车行业不久将面临洗牌，品牌战即将来临。在我看来，行业洗牌和品牌战尚远。这是因为，单纯的市场竞争根本无法肃清混乱的现状。传统的制造行业可能因为投资大成本高以及供大于求的市场，在行业饱和后进行大规模的价格战，就容易淘汰掉弱小企业，最终整顿整个市场秩序。然而，电动车行业进入门槛极低，许多投机商利用低成本生产一批电动车发到市场，圈到钱后立即掉头去再做一个商标，加上目前火热需求的市场，单纯的价格战不但无法淘汰低端竞争者，相反还给了他们相当多的生存空间，使得大小品牌混杂在差不多的价格空间里，加上市场品牌众多，消费者根本无法分辨是雌是雄！所以说，目前的市场状况离洗牌还很远，电动车的洗牌要靠真正的品牌企业来解决，对这个行业而言，不是洗牌造就了品牌，而是品牌造就了洗牌。

　　大树底下无小草。只要一个行业有几个足够影响力的品牌，竞争混乱的态势就会得到遏止。问题是，力争上游的企业如何实现质的突破，进而成就真正的品牌呢？
　　首先，运用春秋战国时期 “纵横捭阖”、“远交近攻”的思想策略。电动车的生产类似于汽车、摩托车的生产链，是依靠各个配套厂与整车厂的合作生产的，也就是说，一个整车商只需要具备组装能力，即使不能生产任何部件也同样可以生产车。这种状况下整车商就很有可能缺乏相应的核心技术，其竞争能力很大上受制于配套商的竞争力。自己的命运掌握在别人的手里，也是整车品牌成长的瓶径。解决办法，除了形成自身的技术与整合竞争力外，还要运用纵横捭阖的战术，与有实力的配套商建立起合作伙伴关系，力图把供求关系打造成企业的竞争资源。在市场竞争上，必须先立足自己的“根据地”，先做到在本区域内的第一，实力强大后再开拓更大的区域，避免一开始就打全国战，即远交近攻的策略。
　　其次，为企业制定正确的战略定位。电动车竞争虽然激烈，但是却没有上升到市场细分战的程度。这个时候，先入为主的企业比较容易占领一个有巨大市场的定位，这种定位通常是一种基于品类的定位，比如北京新日的“双动力”定位，一下就将整个产品划分为“双动力”和“单动力”两类，自己坐拥半壁江山！目前的电动车市场上，存在着太多空白、太多的“第一”未被开发，谁占据了这些定位，谁就拥有了未来的升值空间。
　　最后，品牌依靠传播。目前的电动车品牌普遍缺乏统一的宣传策略，没有统一的声音，没有立体的传播，品牌效应就会大打折扣。对于立志成为大品牌的企业来说，和专业的广告公司合作，制定专业的广告策略是品牌成长的必由之路。
在国内市场立足后，可以预见，中国电动车将向国际发起冲击，若善于把握定位和品牌操作，国际市场上将崛起属于中国的真正的全球品牌。