| 有一次某朋友请我吃饭，笔者随口问了一句雅马哈电动车的近况，他告诉我雅马哈正为走高品质的路线在努力培育市场，而且是由某洋咨询公司全程负责策划。在此之前我只知道这个朋友是雅马哈电动车的顾问，而这次他告诉我，说他任职于雅马哈，是负责人之一。这位朋友还不失时机的邀请我到雅马哈电动车公司去做销售。我对他的邀请进行婉拒，表示非常感谢。但说实在的我不太愿意再去企业了，原因有两个：一是我比较喜欢策划这个职业，第二我做策划也不完全是为了赚钱，我觉得每天跟不同的人打交道，可以学到很多东西。
不管我去不去企业，我对每个企业的营销还是情有独钟的，因为这是我喜欢的职业。所以我对雅马哈电动车营销也是表现同样浓厚的兴趣。对“洋昭君”雅马哈电动车败走麦城的案例，我事先声明，写本文的初衷并不是对雅马哈的一种恭维，也不是一种冷讽，我只是站在电动车行销的观点上，剖析“洋昭君”败走麦城的原因，希望更多的营销人从中获得启示。
甜瓜采在蒂落时
雅马哈（摩托车）是一个十分美丽的“洋昭君”，她品质好、价格高、日本货，得到中国广大消费者的亲睐，并已经得到广泛的接受。对于雅马哈摩托车来说，在摩界已走过了培育市场这段漫长的过程，属于成熟市场。而电动车行业目前的状况是鱼龙混杂、缺少整个行业系统的规范。俗语道：甜瓜采在蒂落时，有人要问雅马哈的品质好不好，笔者会回答，很好！但对雅马哈这个“洋昭君”来说，中国目前电动车市场对高品质、高价位电动车的需求度有多少？就是说需求的量在多少？能否支撑目前的运营？这一系列实质性问题中国人的理解和接受还未到瓜熟蒂落的时候。另外，雅马哈是将其在成熟行业的模式和成功经验搬到电动车这一不成熟的行业里来。尽管我知道雅马哈前期大投入在培育市场、培育渠道，但有没有渠道愿意等待。雅马哈能等，经销商不能等。经销商做了一年不赚钱没有关系，但雅马哈是否有相应的市场渠道资金援助计划？就是说，如果按照雅马哈的方式做，如果年底不赚钱或没有赚到预期中的利润，你雅马哈补贴吗？因此经销商的衷诚度表现出来不高，况且在中国百姓的潜意识里，大家觉得再好也要保修，这才有保障。如果今天雅马哈对消费者承诺说，我的电动车质量最好，不需要保修。那我告诉你没有人买。这就是中国市场跟国外市场很大的差异。由此雅马哈电动车在中国的市场运作中只能收获苦瓜。
中国的海尔集团为什么能取得这样的成功？不仅仅是因为海尔的产品好，更重要的是消费者对海尔的售后服务有信心。海尔的售后服务是极具人性化的，抓住了中国老百姓几千年来不受人尊重，渴望被尊重的心理。从计划经济向市场经济转变，以前是能买到东西就不错了，还谈不上对品质的要求。而现在不仅仅要能买到东西，还要东西好，东西好还不够，还需要保修。在保修的过程中还要时时刻刻体现出顾客就是上帝，让顾客体会到做“上帝”的感觉。海尔销售的成功一定程度上是由售后带动起来的。但海尔这套服务模式在国外就行不通了，因为在国外人眼里，真正的好产品是不保修的，意思说保修的就不是好产品，但在国内恰恰相反，这就是中国市场和国外市场的最大差异，雅马哈如果不把握这种差异的话很容易在市场上吃亏。
“婚约”模式的弊端
雅马哈进入到中国市场，重视的是与经销商签定合约，这种合约用形象比喻一下，尤如中国的结婚证书，雅马哈一旦和经销商形成了“婚姻”关系，经销商就必须从一而终，雅马哈就会约束经销商只能做自己一家的专卖。雅马哈对自己的产品和技术都是非常有信心的，所以在一定程度上重视合约却相对的忽视了经销商的利益。
这里有一个例子，希望对雅马哈来说有一定的借鉴意义。某国家巨头冷饮A企业进军中国市场的时候，为了抢占先机，吸引终端零售商重点做自己的产品，不惜花费血本，为一些优秀的零售商配备了冰柜，并要求这些商家都需要主推自己的产品。一段时间过去了，A企业的业务员发现自己的产品并没有取得预期的旺销局面。到终端一看， 在那些商家那里卖的好的还是蒙牛、伊利。A企业对此表示极度的气愤，但是经销商却有自己的说辞，消费者不愿意买，我也没办法啊。其本质原因却是因为蒙牛和伊利的利润比较高。这也就是说，无论你的产品有多好、你的政策有多好，经销商看重的是有没有钱赚。
可以不客气的说，经销商基本上都是唯利是图的，他不管你将来发展的怎么样，怎么好，最重要的是先要赚钱。如果不能保障眼前的利益，经销商是不会有很大的兴趣与你合作的。即使跟你合作了也是把你的牌子吊着卖以减少一个竞争对手，或者高价走形象、低价走销量的销售模式。雅马哈现阶段就在渠道的合约里迷失不能自拔，把合约看到第一位，在一定程度上忽视经销商的利益。导致经销商的忠诚度不高。
还是那句话，雅马哈能等，经销商不能等。中国有句古话，“商人无利不早起”，如果没有能够吸引他们的利润空间，一纸合约并不能从根本上保证经销商的忠诚。
“洋昭君”迷失在塞外
进入中国市场的雅马哈电动车，就好比“洋昭君”出塞，来到中国的“洋昭君”必须尽快找到滋生的土壤，奠定自己的位置。雅马哈电动车这一新派生出来的“洋妞”，雅马哈总部必须要做好先亏个几年再说的准备，采取了先战略后战术的策略。准备在中国先进行市场培育：一个是建立强大经销商网络，培养商家的忠诚度；另外一个是引导消费者，理性消费。雅马哈的这一战略，旨在等中国的电动车企业都耗不起，被打的差不多的时候，再大举抢占市场的大旗。当年的可口可乐就是这样抢占中国市场的：在进入中国市场的时候先慢慢的做网络、培育市场，取得了成功。这个思路听起来是不错，然而操作起来是否可行，行业成熟度如何？可口可乐的成功是因为在可乐进入中国市场的时候还是新鲜的事物，在中国市场上没有较强的竞争对手。而电动车却是使用人少、人均购买量低，即使雅马哈是大企业、有实力也禁不住在这么大的市场上四处分散投入，消费者是不相信眼泪的。
在中国抗战最困难、全体人民迷失方向无所适从的关键时刻，伟大的毛泽东同志发表了一篇光辉论著《论持久战》。毛泽东这篇纲领性文献最终带领中国人民取得了抗日战争的全面胜利。中国一位著名的营销专家撰文《毛主席教我做营销》，老毛的成功就在于对中国人性认识的成功，对中国国情认识的成功。试想一下，如果当初老毛不是在敌人统治相对薄弱的农村建立自己的根据地，并走农村包围城市最后夺取城市这一条道路，而是听取党内右倾冒险主义的意见，冒然的向国民党发起正面的进攻，那么国共两党的成败还真的很难说。
国民党的飞机大炮为什么没有打败共产党的小米加步枪呢，只是因为在战场上武器是一方面，而战法又是一方面。实际上做市场也是同理，技术、资金相当于战场上的武器，而智慧、谋略相当于战法。所以说雅马哈电动车对中国的人性认识和中国国情认识不足，要在中国这个特定的市场环境、电动车这一不成熟的产业发展又将是何等的困难。
一个企业有了一定的战略定位是必须的，但是在具体操作的过程之中需要具体情况具体分析。雅马哈坚决的贯彻了先战略后战术的思想，先重金聘请洋咨询对中国市场进行全面的调查和分析，然后按照这种分析的结果来制定相应的战略。等雅马哈的市场全面成熟，许多区域市场已经被别的国内企业占领的差不多了，即使雅马哈有再先进的技术、资金也无力回天。但电动车行业跟摩托车行业大不一样，一个是成熟的产品，另外一个则是不成熟的产品，而往往很多企业拿卖成熟产品的模式去卖不成熟产业的产品而遭遇失利，综上所述这就是“洋昭君”迷失在塞外的最根本和最直接的原因。
张冠李戴的代价
跟摩托车行业不一样的是，摩托车品牌已形成高中低端，比如高端、贵一点就是豪爵、大长江等，消费者已经认可了；中端就是重庆版块，低端就是江浙版块。而电动车所谓的品牌高中低端还没有完全形成，因为产业链条也没有分为高中低端配置，只是大家自己在说自己是品牌。电动车品牌究竟有没有差异？有，但相对来说整体差异不大，所谓的差异也就是部分品牌在产品烤漆、外观贴花、塑件厚度、品牌内涵、卖点提炼等方面多走一步。
摩托车这一张冠万不可戴在姓李的电动车头上，为什么摩企从事电动车到现在普遍表现出不理想呢？正因为他们张冠李戴了。其中有一个重要的原因就是摩企把成熟行业的习惯直接套到电动车这一不成熟行业，觉得随便花点小钱，买几条生产线，沿用原来摩托车的营销网络，然后在报纸上、杂志上打一通广告，就以为可以做甩手掌柜了、就万事大吉了。要么就是随便找个广告公司“策划”一下，钱是花了不少，效果就没见到多少。为什么呢？因为广告公司本身对电动车市场就不甚了解，就连消费者为什么购买电动车，经销商选择厂家有什么要求和建议，都说不出个子丑寅卯来，你还能指望他给你的企业制定好的行销策略、有效的广告方案吗？ 因此说用摩托车的一整套的方案做电动车弊病多多，显然是行不通的。
结束语：
雅马哈作为摩托车行业的佼佼者，强势进入电动车行业。却不能有效的认清电动车这一非成熟行业和摩托车这一成熟的行业的区别所在，这就导致了雅马哈在市场行为中存在误区。摩托车行业的那些成功经验可以借鉴、可以参考，但是绝对不能照搬。用成熟行业的模式来营销不成熟的行业，是中国电动车业最大的误区，雅马哈的迷失也在于此。雅马哈有资金和技术势力支撑，再加上完善的管理体系，我们也期望他能在电动车营销中走出一条与众不同的路子来。（文/高乃龙） |
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