| BAO总您好：
首先非常感谢您在百忙之中阅读此信！
请允许我自我介绍一下并阐述此信的由来！
本人LYA，HZLR营销企划咨询机构首席咨询师、策划师（另外随本信也发出了关于本人的其他一些介绍，BAO总可以了解一下）。
贵公司驻河南分公司有一个营销人员叫LBY，是我以前的同事，也算是我的学生，我们的私人关系非常不错，我们始终保持密切联系，每当我有讲座的时候他都会来参加。平时在工作中遇到问题他都会打电话和我讨论，此信也是由LBY向我反映的关于贵公司的一些问题后而有感所笔！尤其是LBY加入贵公司负责河南市场局部地区的销售工作后，遇到了一些很棘手的营销方面的问题，想借助我从相对客观和科学的角度进行分析、阐述并向BAO总反映，以期您在做调整决策时进行参考！从我的角度出发：一是处于对LBY的关心和提升进行帮助，二是可以通过此信多接触一些有作为的象BAO总这样的企业家朋友，以拓展本人的视野，同时对我个人的提升也有所帮助！
其他不再赘述，就具体谈一下LBY向我提供的相关信息及我的一些判断、分析和想法！
（首先声明一点，由于我对贵公司了解的不够深透和全面，再加上信息来源单一，难免出现判断失误，以下的任何观点和看法都可能带有一定的主观性和片面性，望谅解！）
信息的主要内容如下：
一、贵公司河南市场价格体系不科学，出现不同代理商之间的价格打压现象，到了终端市场尤其是乡镇市场价格差异性太大，同时对于乡镇市场的价格公司没有相应规划也没有相应的资源匹配；
二、市场推广力度（尤其是促销）太弱，推广策略缺失，出现“市场饥渴”现象；
三、渠道模式模糊，没有明确主流渠道，冲突严重，出现各级代理互相用价格杠杆来抢夺客户现象；
四、销售政策不够明晰，出现了客户的大部分问题不能在一线的营销人员手上解决的现象，致使问题处理缓慢，客户抱怨增加；
五、市场重心下移，而公司的相应机制、体制没有随市场的下移而调整，出现“沟通”不畅现象；
六、管理工作流程不科学，出现“管理层做业务层的工作，业务层看管理层做工作”的现象，没有做到人力资源最大化，也导致营销人员有“被抛弃”的感觉；
七、薪酬结构单一不科学，导致营销人员对收入不满意，出现营销队伍的士气不高，人员情绪不稳定现象；
以上七点是LBY提供的信息，下面我们具体分析：
一、关于价格：
我们ZA公司在地级市设了代理商，同时又在县级也设了代理商，而且从郑州分公司提货，价格一样。两级城市都属于同一级别的代理商，但是为了抢夺终端（乡镇）客户又相互之间用价格作为主要武器，来取得更多的客户资源，必然会出现相临的客户之间价格差异较大而使客户产生抱怨甚至弃我们而去！乡镇市场的供货价格不统一以是明显矛盾，另外由于我们ZA公司的产品定位相对较高，致使终端价格偏高，与所处的乡镇市场的平均价格差异较大，使客户感觉到我们的价格没有竞争优势或处于相对劣势，这样客户也会对我们有负面想法！当然我们也不能单独的就价格是否有竞争优势来谈价格问题，而是要系统的看我们的其他资源分配是否能形成对价格的强有力支撑，比如我们的产品自身质量、配置、款式等是否有独特的竞争优势，外加其他的推广传播资源及服务资源支持是否全面整合到位，这样即使价格优势不明显，我们也可以进行弥补。但是目前我们ZA公司在其他资源的分配上还有不足！
二、关于推广：
根据LBY提供的信息来看，对于我们ZA公司的河南市场尤其是乡镇客户，公司在这里的推广是比较薄弱的！推广工作正常由5种工具组成：广告、销售促进（简称促销）、公关、人员、直复营销，一般企业常用的工具有3种，广告、促销、人员。那么我们ZA公司目前做的怎么样呢？广告投入属长期行为，我们暂不考虑。人员我们有了（至于有没有发挥效应暂且不说），那就是促销了！就促销品来说，乡镇客户提出具体的要求要遮阳帐篷，信息也反馈到公司了，但是公司迟迟没有动作，导致客户有抱怨！当然做为企业的老总，在分配资源时会考虑诸多因素，如投入产出比、销售量、利润、现金流等，但毕竟客户的要求不过分而且对我们的品牌传播也能起到推动作用，所以我们适当的满足最起码部分客户的要求也是正常的！因为我们的任何推广行为最终都是满足客户需求解决具体问题而产生销售，解决了具体问题等于我们主动出击，对市场的发展趋向有了掌控权！对于“遮阳蓬”这一具体促销品来说可能无关紧要，但我们的推广工作就是由这么多的“无关紧要”部分组成，不然很多企业干吗要成立“市场（策划）部”，委任专门的促销专员或市场督导来处理推广事宜！同时，对终端客户的推广工作做的好也是我们解决价格“无优势”问题的有力武器！至于推广费用的多少及费用承担方式可以根据市场情况进行调整，哪怕让客户承担一部分费用也可以，但是我们不能对客户提出的问题迟迟不解决！这里要强调的是推广工作的开展要有策略，而不是一味的满足客户的需求。另外我们ZA公司对于促销品的管理也不是很科学，造成了大量的浪费，望引起BAO总的重视！
综上，终端的推广工作如果不能及时有效的处理到位或策略不当，都会导致我们的一线营销人员工作越来越难开展！
三、关于渠道：
我们很多人都知道，企业常用的渠道模式有这么几种：1、多级代理，象现在的手机行业，先是省代（一级）再是地代（二级）甚至有县代（三级），最后到终端（四级）出售给消费者，每一级都顺加一部分价格做为利润。我们称之为长渠道；2、单级代理，象家电行业，由公司直接供货给地级客户（一级）由他们再供给终端（二级）出售给消费者，甚至有超级终端直接从厂家拿货销售（国美、苏宁等），我们称之为短渠道。在电动车行业最近一两年有部分企业在采用这种模式而且运做很健康！3、无间隙渠道，如98—2000年的TCL和现在的品牌服装行业（服装行业一是自营二是加盟专卖），由企业直接给终端供货再出售给消费者，我们称之为直控终端。在部分的电动车企业也有人采用这种模式在运作，而且还比较健康！这种模式要求企业管控能力强，对市场的系统性把握要准确，有科学的营销体系，不然做起来会很累！
当然渠道模式还有其他的形式，我们暂时先不评论哪种模式的好坏，只是说企业要确定自己的主流渠道模式，我们也允许多渠道模式并存，但是不能有严重冲突！
现在我们ZA公司在河南市场的渠道就出现了冲突：在同一个地级市内有2家代理商，一家是地级代理，在积极的开发零售终端（乡镇客户），这本无可厚非，但是在这个地级市的行政辖区内有一个县也是代理，也同样在开发零售终端。这两家都从分公司提货，享受着同样的价格和其他政策，这样一来，两家为了争夺客户资源打起了价格战，虽然目前还没有造成严重后果，但是一线的营销人员却是很头痛，无法面对价格有差异的终端客户。
本来我们可以这样做：1、地级代理开发所属行政辖区的所有零售终端，实行统一价格供货，然后分类，对于县城和乡镇的客户，根据城市级别和销售量多少，给予不同阶梯的返利或市场费用，以体现价格的差异性，同时有激励的作用！2、地级代理给某县城客户划一块市场，地级代理不参与这块市场的开发终端工作，让其独立进行，地级代理给县城的客户按统一价格供货，县城客户也按统一价格给终端发货，但是对县城客户的返利或市场费用的力度上要加大，这样大家都相安无事了（娃哈哈就采用这种模式）。
目前我们河南的渠道模式不是很明确，已经有冲突出现，情况有点棘手，如果蔓延下去，很难控制！对此，BAO总应予以重视！
（李运安）
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