| 有人说，一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫，比喻中国人办事团队合作精神不强，互相抵触，造成团队执行力度的极大薄弱，往往一件事情经过多次的传达、转手后，会从原来的A变成B，再从B变成C……。当然，在这里笔者无意去评论中国人做事方式的是非对错。但是，在现实生活中，我们的企业，特别是大中型公司，在全国都有分支机构的营销型公司，在总部给各分支机构落实执行各项渠道政策工作的时候，往往会出现令整个渠道链都相互感觉不尽人意的结果。
市场管理是渠道政策的一项重要内容，在不同的行业，也有不同的体现方式。在笔者从事的手机营销行业中，市场管理主要包含有零售客户拜访管理、店内表现管理、新品推广管理、促销管理、促销员管理等等，涉及到的都是面向终端，比较琐碎烦杂的事务。面对终端，在具体事务的执行过程中，又会遇到很多的变数，所以，渠道变形是经常会发生的情况。面对这样的问题，“过程控制”是政策贯彻的方向盘，它通过不断地沟通、监控、调整，使得各奋战在一线的分支机构变成飘在空中的风筝。不管风筝飞得多高多远，它永远都被牵在放风筝人手中的线上。
加强执行力、加强过程控制，是现在很多企业都大力强调和推行的概念，但是在操作过程中就是良莠不齐了。笔者认为，以下几个是关键点。
过程控制的前提
第一个前提是“人”。人是事件执行的主体，但是人又不是象机器、树木一样的死物，当一个组织能发挥组织内部人员的工作主动性、敬业精神的时候，往往能事半功倍，反之则是事倍功半。
员工作为一个“个体”，在公司这个“团体”面前，永远都只能扮演弱势的角色。但是如果很多的“个体”联合起来都跟“团体”对抗，那“个体”所拥有的筹码就可以威胁到“团体”的权威性。特别是营销类型的公司，各分支机构遍布全国各地，做事情很容易讲求短期效益，面对各种“灰色”收入的引诱会导致政策执行的变形。建立一支有很强执行力，事事做到令行禁止、步伐一致的分支机构队伍，才是公司防止渠道政策变形的保障。要做到这点，首先公司需要提高员工的薪酬福利，增加员工在工作岗位上的机会成本。要让大部分员工珍惜现有的工作岗位，时刻感觉到一种被解雇的压力。团结了大多数，增加他们离开公司另谋职位的成本，让他们在公司中树立一种榜样作用，自然能提高公司的效率。
第二个前提是“培训”。执行的前提是执行者首先要明确工作的方向性、工作步骤、工作要求和评估的标准。这里说的培训包括两个方面的内容。
一是制度培训。没有规矩，不能成方圆。在手机行业的市场管理项目中，终端店内表现的要求是什么；促销申请、报销的流程要怎样；新品上柜推广的进程要如何；各级管理人员的费用报批权限有多少等等，都需要有文字的统一说明。
二是各种专业技能培训。这是授之以“渔”的过程。我们不能让一个小学一年级的学生去发表论文，拿诺贝尔奖。同样，分支机构的人员对各项专业技能没有掌握前，在终端执行中肯定会导致政策的变形。市场终端工作的执行，需要很多专业性的知识。终端卖场的人流应该如何捕捉，促销人员要如何做好导购，促销的导入、执行、跟踪总结要如何操作，广告推出的时机，如何选择适当的媒体传播等等。很多公司的终端人员只是单凭个人经验来操作，执行效果参差不齐，管理失去控制。
以上的培训，公司管理部门必须落实一本制度和专业技能手册，指导分支机构按照制度办事。
过程控制的过程
总部对分支机构的工作管理就象放风筝一样。放风筝的人都希望自己能控制风筝，兴致高的时候，风筝飞得高，飞得远；玩累的时候，马上可以收回来。所有都是通过一根玻璃线来完成。
过程控制的过程可以通过出差检查，抽查，电话回访等方式完成。
首先，总部管理部门给各分支机构设置各种表格辅助工具。象市场管理就可以设计《零售客户店内表现反馈表》、《礼品/助销品发放记录表》、《零售客户资料记录表》、《新品上市渠道规划表》、《市场异动情况表》、《媒体宣传规划表》等表格工具，要求分支机构人员填写，留下联系人电话等资料。
接着，就是把通过检查、回访方式得到实际的政策执行结果与政策执行的计划比较，找出有差异的方面。
然后，结合差异的方面，在政策执行过程中随时与执行主体（分支机构人员）进行沟通，掌控政策执行的方向和过程。
过程控制的反馈总结
渠道政策执行结束后，要对执行过程中出现的成功和失败的方面做出反馈和总结。包括以下方面：实际执行与计划执行出现偏差的项目、数据；实际执行对销量提升的效果影响；不可估计的客观因素对计划执行的影响；执行者因素对计划执行的影响；实际执行与计划执行偏差出现的原因；后续解决方案建议等等。
只要过程控制能实施到位，各种渠道政策变形现象都可以在执行前防患于未然，或者是在执行过程中不断地调整方向，以达到公司上下共同的愿景。 |
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