| 仅仅两年的时间内，一家年产值不过 500 万人民币的制造型企业突破了 1 亿元大关，一路高奏凯歌坐上了中国最大的电动高尔夫球车生产企业的位子——这就是金华日普电动车有限公司创造的奇迹。
当业内外人士惊叹于如此迅猛增长的日普速度时，公司总经理陈秋田却谦逊地说：“ 我们的发展还不能算奇迹，只是一种准确的行业和产品定位。这是推动日普公司快速成长的主要因素。 ”
陈秋田解释道，行业定位是指融入这个行业的切入点，而产品定位则是产品的质量和服务是否能够满足客户的需求。
行业机会：让日普人敢于“做梦”
在众多企业转行进入电动车领域，又最终因为激烈的竞争退出市场的过程中，陈秋田并没有忙着赶上这趟车，而是在狭小的办公室里与技术人员一次又一次讨论到深夜。“当时我拿着 20 万元的启动资金，租了村委会的房子，带着四、五个工人和几个技术人员为其他电动车企业加工零配件，这就是日普最早的雏形。
由于受到资金和规模的限制，我们没有急着进入市场，而是对产品定位作了仔细的分析，逐渐将焦点凝聚到电动高尔夫球车上来。 那个时候，高尔夫球运动已经被公认为全球范围内具有广泛影响力的竞技体育项目之一，因此作为高尔夫运动配套设施的高尔夫球车，也受到了全世界的广泛关注，具有巨大的投资潜能。我们希望与其他同行叉开路线，从电动高尔夫球车、电动代步车等新产品着手，走出一条具有日普特色的发展道路。”
几个星期后，陈秋田向当地政府和银行递交了一份详细的项目说明书，对电动高尔夫球车产品的优势和前景做了具体的阐述。在这份项目书的结尾处，陈秋田这样写道：“我们不仅要让日普走出国门，还要在海外打响我们的品牌，让日普成为一个国际名牌。”也许是这个远大的理想打动了政府和银行，不久日普公司拿到了成立以来的第一笔投资。这个时候，已经到了 2000 年春天，中国电动车行业已经历了第一次“洗牌”阶段。
国际标准：迈出国门第一步
陈秋田相信，日普今后发展的关键在于如何在技术、生产、营销和售后服务等方面持之以恒地贯彻国际标准。日普由一个默默无闻的小型加工厂迅速成长为中国第一大高尔夫球车生产企业，恰恰证实了陈秋田这个观点的正确性。
整整三年时间里，日普公司一直待在那个不足 600 平方米 的厂房内，当时公司只有一条生产线，机器是从同行那里折价买来的旧设备，每天的生产能力只有 10 台电动代步车，年产值 500 万人民币。
这三年间，陈秋田将重点放在产品质量的提升方面，他一直认为：“如果产品没有过硬的品质，没有拿到国际市场的准入证，我们今后一切的工作都将是徒劳的。” 为了了解国际买家对产品的真正需求， 2002 年陈秋田在美国、德国和日本呆了一个月时间。“到美国之后，我们直接找到了当地的市长，因为他是最了解本地情况的人。我记得当一位市长耐心地听完我这位不速之客的述说之后，他被我打动了，当天下午就聚集了三位高尔夫球场的老板，与我一起进行面对面地交流。”就这样，人们记住了这个从中国不辞万里来到美国的年轻人，更忘不了他心里承载的那个远大的梦想。
除了牢牢抓住技术核心之外，陈秋田将大部分精力花费在员工质量意识的培养和一系列质量管理、质量体系认证的建设方面。迄今为止，日普公司两大系列产品共计十多种款式，各项性能指标均达到国际先进水平，并通过 CE 、FDA 、UL 等多项认证 ，拿到了进入国际市场的“通行证”。
市场构架：网络平台缩短距离
有了资金，有了可靠的产品质量，有了潜在的市场需求，日普人满怀信心准备在国际市场大干一场。 2002 年，陈秋田为这个年轻的日普公司定下了 3 个三年发展规划——
时间段 基本特征 目标
第一阶段
（ 2002-2004 ） 打基础 产品分布：进入 30 个国家
技术装备：拥有高级技术人才 20 余名
管理机制：推行 ISO9001 质量管理体系，建立 ERP 信息化管理系统第二阶段
（ 2005-2007 ） 上台阶
产品分布：占领高尔夫球车 10% 的国际市场占有率；在国外拥有
1000 个经销商；在美洲、欧洲、澳洲等地都设立售后服务点
产规模：实现年产值 5 倍的增长；生产环节基本实现自动化
管理机制：ERP信息化管理系统实施初见成效
第三阶段
（ 2008-2010 ） 上规模 到 2010 年，日普公司 实现 40 亿元 的 销售目标
多年来一直专注于技术方面的陈秋田逐渐意识到，企业仅有好的产品是不够的，如果一直放在家里“孤芳自赏”，再好的产品也会变成废品，“英雄无用武之地”。因此，怎样使好的产品快速找到更多的买家？怎样还英雄一块用武之地？成为当时日普公司发展的重中之重。
2002 年，陈秋田作了一个重要决定，把网络建设放在首位，并着手与一家专业网站的进行合作：“当时合作方只为我们建了一个公司网站，并没有其他的推广方式，因此我们是被动地等着买家找上门来，在茫茫商海中，这样的机会是很渺茫的。所以 2002 年，虽然我们有自己的网站，有一些外贸公司帮忙接一些单子，但是收获并不多。我感到电子商务并不是拥有一个网站那么简单，如何让买家主动认识企业、找到企业才是关键”。
就在这个时候，阿里巴巴客户专员敲开了陈秋田办公室的门。“直到现在，我还在向身边的朋友得意地述说着这个重要的选择，如果当初没有与阿里巴巴合作，也许日普公司无法达到今天的发展速度。”陈秋田深有感触地说。
2003 年 1 月 10 日 ，背负着改变销售被动状态的巨大压力，日普公司加入了阿里巴巴“中国供应商”。
沟通渠道：天堑从此变通途
从 2000 年正式涉足电动车领域到 2003 年，陈秋田带领日普公司在通往国际市场的道路上艰难地行走着，用他的话说，“ 2003 年之前，我们是骑着自行车向前走，以这样的速度要想到达欧美市场，估计要花上几年的时间。而选择阿里巴巴网站以后，我们如同搭上一趟通往海外市场的直通车，天堑从此变通途了。”
陈秋田列举了两年来企业发生的巨大变化，其中通过阿里巴巴获得的收益占总成绩的 80% 。可以说，电子商务是“日普速度”背后的秘密武器——
金华日普电动车有限公司 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年目标
年出口额 500 万人民币 5000 万人民币 1 亿人民币 1.5-2 亿人民币
通过电子商务获得的年出口额 ————— 4000 万人民币 8000 万人民币 1.2-1.6 亿人民币
通过电子商务结识的国外买家数量 10 多位 100 多位 400 多位 600 多位
生产流水线 1 条 2 条 4 条 6 条专业生产线
厂房面积及规模 600 平方米 1 万多平方米 1 万多平方米 14 万平方米
高级专业技术人才 组建电动车技术研究所 20 多位 30 多位 30 多位
如今，走在日普公司一万多平方米的厂房内，我们看到一排排款式新颖、美观大方的电动代步车、电动高尔夫球车整齐地排列在厂房中央。在生产流水线旁，工人们正有条不紊地安装零部件，一台台质量可靠、性能过硬的高尔夫球车就是从这里走向全世界。陈秋田说， 2005 年底，焊接自动化和装备自动化流水线将进入试运行阶段，公司还配备了 25 台机器人，将人为因素造成的质量成本控制到最低。
在距金华市区十余公里的金西经济开发区，一座全方位、现代化的日普工业园区正在冉冉升起，这个工业园区投资 9 千万人民币，占地 270 余亩，集办公区、生产区、试车区、住宅区于一体，日普将建成亚洲最大的高尔夫球车生产基地。新的工业园区将于 2005 年 7 月投入使用。
销售服务：满足客户的一千个要求
即便日普能够依靠快捷的渠道和优质的产品在国际市场上赢得较好的口碑，但陈秋田不可能指望这些客户会永远热情不减。在陈秋田看来，只有成熟而完善的服务才能保证日普在今天和未来长久立于不败之地。所以日普文化的核心就是服务。
“满足客户的一千个要求” 、“客户的抱怨是最好的礼物”，陈秋田把这些制作成许多条标语，张贴在公司办公楼和生产车间里，他希望借此时刻提醒每一个员工，良好的服务才日普公司基业长青的希望之所在。
经过几天的走访，陈秋田发现产品存在一个非常小的缺陷，这就是导致客户投诉的根源问题。“客户投诉并不可怕，重要的是我们发现了产品的缺陷。现在，这位美国销售商对我们的产品和服务非常放心， 2004 年一共销售了 5000 台日普电动高尔夫球车，没有发现任何质量问题。
这不是做秀。我把这些故事讲给管理层听，讲给全体员工听，是要让大家明白服务的精神是什么，企业文化是什么。我们要让所有销售和使用日普产品的客户没有后顾之忧。 ”
创业这么多年，在新产品、新技术和新领域的投资方面，陈秋田一直表现得非常果断， 2005 年日普公司再一次加大了在阿里巴巴英文网站上的投资。陈秋田说：“人家做不到的事情我们做到了，投资就不存在风险了。”
原来，从提升质量，到企业规模的扩张，再到内部管理的完善，企业每一步发展都在陈秋田的意料之中。因此我们有理由相信，“日普速度”必将创造一个奇迹，因为陈秋田就是一个能够创造奇迹的人。 |
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