| [案例]
A公司是一家生产和销售快速消费品的企业。公司成立的背景非常独特，可以说，公司的成立首先基于一个绝妙的产品创意，加上独特的品牌策划和渠道策略，以及雄厚的后台支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的发展。
爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于业务不断扩大，公司连续三个月一直在不停地招聘；招聘的员工来不及培训便急忙投入到工作一线；公司领导亲自挂帅，指挥前线，而后方却没有领导坐阵；大家普遍看好公司的销售前景，纷纷将精力投入到销售中，而内部规章制度的建设和管理却无人问津；由于盲目的重销量而忽视了后续的服务支持和渠道维护，经销商的不满情绪越来越严重；总部的员工也感觉自己的工作得不到足够的重视……公司的管理开始出现了混乱，并且直接影响到销售业绩的提高。
与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急速攀升，员工的不满情绪愈演愈烈，很多关键员工提交了辞呈……更为严重的是，这些问题的发生和强化导致老总很多优秀的思想难以得到贯彻，经典的创意和独到的策略也难以寻求到支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳，从原来的简约高效到如今的严重内耗，问题究竟出在哪里?
[分析]
A公司的这种急速发展模式可谓是一把双刃剑。一方面，使公司一飞冲天、一夜成名，以爆炸式的速度与力度迅速攻城掠地，占领市场，以一代霸主的气势创造出一个独特的“王国”；另一方面，与厚积薄发不同，这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子，家长稍有疏忽，就易使孩子患上“营养不良症”。这些症状若不及时治疗，就可能导致孩子发育畸形，也可能使企业步入危机。治疗这类症状，修炼内功极为重要。高速发展期的企业，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。A公司的内部管理问题主要聚集在组织体系、制度体系、文化体系三个方面。
一、管理组织体系
管理组织体系包括组织结构、部门职能、定岗定员、岗位职责、权限、任职资格的规定等，这是整个管理的最基础性工作。反观A公司出现的问题，在组织体系的问题主要有12：
第一，A公司在成立初期，由于人员比较缺乏，导致董事长和总裁纷纷亲自坐阵，主抓业务。但是，随着公司的业务逐步走上正轨，规模逐步扩大，人员不断增加的同时，公司内部的组织结构却没有准确的定位，角色扮演与职责划分尚不明晰，以致企业家不能超脱于日常经营的指挥与协调，不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。
第二，公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强，但是高层中缺乏主抓管理的副总，导致大家基本活跃在前线，但内部管理环节薄弱，很多决策得不到有效的支持和实施，制约了公司的进一步发展和扩大。
第三，缺乏科学、明确的部门职能划分和岗位说明书，许多岗位存在职责不清、空缺、交叉的现象；管理权限划分不明确，导致整个系统中越级管理、越级汇报的现象比较突出。
第四，缺乏基本的员工任用资格和使用条件，无法真正实现因事择人、用人所长、任人唯贤及优化组合，不利于实现正常的调动、奖惩和辞退，也无法实现人员能进能出、干部能上能下。
二、管理制度体系
管理制度体系包括约束性制度和激励性制度。其中约束性制度包括规范性制度和流程性制度；激励性制度包括责任性制度和奖励性制度。这是公司运营的核心。在这几方面，A公司存在的主要问题是：
1、“没有规矩，不成方圆”，A公司很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性。
公司的工作汇报以非定期的、口头的汇报为主，这在公司成立初期是可行的，但规模扩大后仍然采用这种模式，就会直接影响工作的效果。
2、流程性制度主要解决公司经营业务、管理业务等各项业务方面的程序。A公司的管理流程时有时无，随意性大；已有的某些管理流程，缺乏科学的设计，经常无法实施。由于缺乏明确的工作流程规定，导致很多问题的解决方法各异。员工会试图绕过一些敏感地带，寻求能按照自身意愿、达成自身目的的途径行事，以致组织内缺乏一定之规，形成内耗。
3、责任归属性制度不健全，导致责任人不明确，出现问题后，不能及时处理，互相推逶；有些责任虽然有明确的归属部门，但是在责任的界定方法上比较欠缺，导致一旦出现责任问题，无法追踪到责任部门或责任人；在责任的履行方面，由于缺乏执行体系和相应的监督机制，导致执行力不足。
4、奖励性制度在任何公司都是关注的焦点。首先，在报酬激励方面，A公司没有建立规范有效的考核体系，考核标准没有得到员工的认同，考核流程不合理，考核的结果对薪酬和晋升没有直接影响，使考核本身缺乏权威性。薪酬的内部公平性和外部竞争性都不足，使员工感觉自己仅仅是在打工，企业发展了，自身并没有得到同步发展。另外，公司缺乏对员工更高层次的激励，如在工作成就方面和职业发展方面，没有根据员工的个性化需求，设计相应的激励制度。
三、企业文化体系
企业文化体系是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成，是否得到员工的普遍认同，是否在员工的工作行为中得到充分体现。
A公司的很多业务骨干都是从比较大的优秀公司招聘来的，这些人有丰富的工作经验，良好的职业素养，但是也有比较固定、鲜明的文化理念和行为习惯。公司在招聘他们入职后，直接将其投入到生产经营一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导；再加上时间太短，没有形成自然融合的文化，结果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的标准来行事。于是，对内很难形成凝聚力，对外很难产生战斗力，松散、无序就成为必然的结果。
另外，由于缺乏企业文化建设的有力措施，企业家的远大理想与追求没有得到管理层和普通员工的广泛理解与认同，员工仅仅把工作当作一种谋生的手段，缺乏对公司事业的追求与探索。
[对策分析]
针对A公司目前存在的问题，笔者认为，加强管理、修练内功的思路是：构建以战略为导向，以管理流程为核心的执行力体系，按照组织体系建设、制度体系建设、文化体系建设三个模块夯实公司的内部管理基础。基本流程是：
从公司的发展战略出发，确定关键的业务领域，分拆出关键的业务流程和管理流程；
依附于流程，产生组织的权限体系；再由流程固化到公司的组织结构；
依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台；
在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系，包括招聘、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。具体包括：对各部门职位进行定岗定编与人力资源规划，以精简机构，提高效率，削减成本；建立分层分类的目标管理考核体系，构建公司的战略传导体系与系统性的牵引与约束机制；重新理顺公司的奖励机制，为人力资源的吸引、激励与保留提供保障；在条件成熟时，推行以竞聘上岗和年度部门述职为核心的内部竞争与淘汰机制，并逐步向规范化的任职资格考评过渡。
在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”的状态。 |
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