| 人们对涉及收益的风险和涉及损失的风险所做出的反应完全不同。
为诱导谈判对手产生让步行为，要强调他会获得什么，由此增加折衷与妥协的机会，从而正面框定自己的建议。
设想，你在2000年花40万美元买了栋房子。不久前，你把它放到交易市场上，要价49.9万美元，而实际的目标价格为47万美元（这是你所估计的房子的真实市价）。有人出价46万美元。这个出价，代表的是跟当初买价相比赚了6万美元，还是相对于你当前的目标价位亏了1万美元？
显然，两者都是真实的。但是，有人把酒杯视为半满（赚了6万美元），而有人则将其看作半空（亏了1万美元）。在面对从盈亏角度框定的选择时，会出现重大的个体差异。这些差异会影响到我们的决定。在上面的情况中，据翔实的研究预测，如果卖家将46万美元的出价框定为6万美元的盈利而非1万美元的损失，就更有可能接受这个出价。
我们容易受信息呈现的系统方式的左右。遗憾的是，我们同样容易意识不到这种框架对自身决策的影响。本文中，我将让大家明白，框架如何影响你和他人事关风险的决策。我还将建议你如何在以下三个谈判领域中运用框架令自己受益：（1）软化"必须得到"的立场；（2）提高对负面结果的接受度；（3）斡旋他人之间的争执。
框架如何影响风险决策
考虑下面的假设问题，它取材于本人所著的《Judgment in Managerial Decision Making》（威利出版社，2002年）一书中记述的阿莫斯？特沃斯基与丹尼尔？克赫曼两位研究者的成果——
问题：某家大型制造企业近来遭受若干经济困难的打击，看来似乎必须关闭3家工厂，裁减6000名员工。生产副总裁正在寻求替代办法，以避免这个危机。她制定了两个计划：
A计划：该计划将挽救3家工厂中的1家及2000个岗位。
B计划：该计划有1/3的概率可挽救所有3家工厂以及全部6000个岗位，但有2/3的概率挽救不了任何工厂及岗位。
你会选择哪个计划？
有许多因素可能会影响你的选择。各计划将对工会，以及对留任员工的干劲和士气产生什么影响？社群会受到什么影响？这些问题固然重要，而框定选择的方式对回答所产生的影响之大，可能远远超乎你的意料。现在，请重新考虑一下问题，将挽救方案用以下方式转述——
C计划：该计划将导致失去3家工厂中的两家以及4000个岗位。
D计划：该计划有2/3的概率会导致失去所有3家工厂以及全部6000个岗位，但有1/3的概率不会失去任何工厂和岗位。
你会选哪个计划？
客观上讲，这两组计划是一样的。挽救3家工厂中的1家以及6000个岗位中的2000个（A计划）会产生的结果，跟失去3家工厂中的两家以及6000个岗位中的4000个（C计划）并无两样。B计划与D计划的结果也完全相同。但研究显示，超过80％的人会选择第一组中的A计划以及第二组中的D计划。对结果的框定方式（是挽救岗位及工厂还是失去岗位及工厂）对我们的选择会产生强烈影响。
对于涉及收益的风险（挽救岗位及工厂，如A计划与B计划），人们的反应不同于他们对涉及损失的风险（失去岗位及工厂，如C计划与D计划）所做出的反应。当备选方案的预期价值相同时，若从损失角度框定问题，我们中大多数人会喜好风险，而若从收益角度框定问题，大多数人则会厌恶风险。
因此，如果从失去岗位及工厂（C计划与D计划）的角度框定选择，我们通常会喜好风险；也就是说，我们往往不把失去3家工厂和6000个岗位的负价值，看成有失去1家工厂和2000个岗位负价值的3倍那么大。反之，如果从挽救岗位及工厂（A计划与B计划）的角度框定选择，失去一切的潜在风险则会显现出来。在这种情况下，大多数人不认为挽救3家工厂及6000个岗位的收益有挽救1家工厂及2000个岗位的收益3倍那么大。
在谈判中运用框架
框定对谈判者具有重要意义。为避免框定的负面影响，你必须意识到框架的存在，并考虑采取替代框架的可能性。具体来说，你可以运用框架促使对方更认真地考虑可行方案，增强负面后果的震撼力，并协调其他各方间的协议（经理人的一项常见任务）。
1.软化"必须得到"的立场
谈判者的框架，可决定是达成协议，还是陷入僵局。在谈判中，双方通常都会提出某个自己"必须"得到的工资或价格，从而设定衡量得失的参照点。如果出现这种情况，任何偏离参照点的妥协都会被看作损失。这种感觉到的损失，会导致谈判者对所有妥协建议采取负面框架，表现出喜好风险的行为，结果较不容易达成和解。
20年前，汤姆·马里奥其（现为全国公共电台"汽车漫谈"节目的主持人）、玛格丽特·尼尔（现为斯坦福大学教授）和我发现，框定方式的些许变动，都会显著影响到买卖双方的谈判行为。参与谈判者将交易要么看作净利润（收益），要么看作从自己的毛利中扣除的费用（损失）。两种框架客观上产生相同的利润结果，但只有加以正面框定的谈判者，才会经历对风险的厌恶，正是这种厌恶促使他们更努力地找寻双方均可接受的协议。达成一致的渴望，致使进行正面框定的谈判者比采取负面框定的谈判者完成更多交易，获取更大的总体利润。
思考下面这个例子。A公司试图从B公司那里挖走某位员工。那位员工目前年收入为15万美元。当A公司问她多高薪水才能打动她改换门庭时，她告诉公司20万美元方可接受。这个数字高于A公司愿支付的金额。公司该如何答复？请考虑以下两种备选方案：
方案1：我们最优报价比你当前的薪资高了3万美元。
方案2：你要求的薪资必须减掉2万美元，我们才能达成协议。
这两种选择实际上都是向该女士报出18万美元的薪资水平。但方案1创建了正面框架，这有可能令对方产生对风险的厌恶，从而接受报价。与之相反，方案2设定了负面框架，从而令该员工更有可能陷入喜好风险的行为，甚至坚持寻求更高报价。
为诱导谈判对手产生让步行为，要强调他会获得什么，由此增加折衷与妥协的机会，从而正面框定自己的建议。此外，当你意识到对手具有负面框架的时候，要促使他认识到：他是在可以获取确定收益的情况下，采取了冒险的策略。
2.提高对负面结果的接受度
考虑收购一方对敌意收购对象可能会提出的两个问题：
方案1：卖掉你这家破公司，你最低愿意接受什么样的价格？
方案2：我希望尽我所能，给你一个有吸引力的报价。所以，如果你不介意，请问要是不把公司卖给我们，你打算做什么？
我们都能凭直觉感到，第二个方案更可能行之有效。无疑，它更令人舒服。但请注意，这两个选择的实质内容非常相似——只是框架颇为不同。
有时候，谈判中的一方或多方无法得到理想结果。工厂倒闭，人员裁减，几乎每个人都过得不如从前。当你和谈判对手要在两个或更多令人不快的备选方案中做出决断时，负面框架会令事态更加糟糕，诱使你或对方（或双方）做出过度冒险的决定。
另一方面，通过引进正面框架，你却可以在逆境之中尽量做到趋利避害，具体办法就是让对方关注通过达成协议可以降低的风险。
3.斡旋他人之间的争执
框定对于试图解决他人争执的经理人来说也具有重要意义。为力求达成对双方都有利的协议，你应该努力说服双方都通过正面框架看待谈判。但是，要做到这点相当不易，因为对一方谈判者带来正面框架的定位，有可能对另一方谈判者造成负面框架。这意味着，当协调者跟各方单独会面时，必须呈现不同的框架，让各方都产生对风险的厌恶。
设想有位协调者正试图让争论双方就某项法律诉讼达成协议。原告方律师索要200万美元，而被告方律师愿意出100万美元。一方会把150万美元的和解方案看作收益，而另一方则会视其为损失。聪明的协调者会在面对原告时，将此金额框定为比被告上次出价高50万美元的确定收益，同时劝导被告将其视作比原告上次还价低50万美元的收益——而不向各方提及150万美元比他们各自的上次报价都要差50万美元。
要对框架产生影响，经理人和其他协调者必须强调情形中的现实风险，由此让人注意到情形的不确定性，引导双方宁愿通过和解获取确定收益。当你对框定的理论和工具有了新的理解，你就能够显著地提高自身谈判的成效。
附文：
专利侵权案中自然形成的框定
近来，A公司因专利侵权而起诉B公司。正如预料的那样，B公司否认指控。如果A公司打赢官司，将能够保住这个市场。如果B公司赢，A公司将在专利尚余的10年有效期间丢掉一大块市场给B公司。
通常，各方会在法庭之外解决此类讼案。如果各方都有50％的获胜机会，双方可能达成协议：B公司可以推迟5年进入市场，从而均分进入市场的价值。
但这种推算未能考虑到框架对谈判产生的影响。需要考虑到：目前独占市场的A公司会倾向于关注市场份额的损失——偏离现状的任何变动都会是损失。同时，并无市场份额的B公司则着眼于潜在收益。这两个不同的框架，可能令A公司喜好风险，而令B公司厌恶风险。这种自然形成的框定，让追求风险的一方愿意通过法庭诉讼放手一搏，从而比厌恶风险的一方更具竞争优势，后者更愿意和解。
最终结果是什么？在专利侵权案件中，市场新进入者往往乐于接受比简单的预期价值分析所建议的方案更为不利的交易。在此类情况中，争执各方必须考虑对方的框架会如何影响到自身的决定，并考虑他们是否对自身框架反应过度。
|
|
您所在的位置： 
