| 康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3－4万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。
4.渠道结构和经销商管理模式
某些行业，例如PC行业，把代理商分为几种：有家用电脑代理和商用电脑代理；商用电脑中，又分为：行业经销商、增值服务经销商等多种类型，这些经销商主要在自己的区域市场、行业市场或业务类型范围内做经销，以行业经销商为例，有的偏重教育行业，有的偏重在电信、银行等行业。厂家这么做的目的是希望经销商在自己熟悉的范围内深耕，而不是浅尝则止，厂家通过发展各种类型经销商，把整个市场做透。但是当PC企业在开发三四级市场时，就不宜采用上述做法。最主要原因在于三四级市场的规模有限，在一个县级市场，任何一个行业都没有大到可以长期养一个经销商的程度。也就是说，在一二级市场，经销商可以专业化，厂家设计多种渠道，在每种类型渠道中发展一些经销商，每个经销商在自己特定的渠道内部发展业务；而在三四级市场，厂家不宜按照渠道特点划分渠道，而应发展综合性的经销商，使这些经销商负责整个县级市场。联想等企业在发展三四级市场的经销商时，采用金牌代理、银牌代理的综合分级方式，取消了专业经销商模式，就是因为这个原因。
1).开发县级核心经销商
三四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不可能、也没必要在三四级市场上建立自己的分公司或者办事处，厂家不可避免地要依靠当地的经销商，由于县级市场容量有限，所以县级经销商的数量以1－3家比较合适，不宜再多。如果厂家发展的经销商数量超过一个，应该从中选择或培养出一个核心经销商。
县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，所以还没有机会成长。第二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，所以，他们很容易被眼前利益所左右，什么产品赚钱就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不愿意多备货。这也是实力弱的体现之一，为了避免风险，所以不愿意备足货，当这些经销商要在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同时还会加大了厂家的库存和运输压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，经常出现克扣店员奖励和终端礼品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端标价过高。由于县级销量总体较小，而同类产品竞争相对较弱，所以县级经销商倾向于高定价。
由于县级经销商存在上述问题，而优秀的经销商需要一个“大浪淘沙”的过程，厂家必须努力培养出核心经销商，这个核心经销商能够得到厂家更多的支持和激励，同时也承担起较多的责任和义务，厂家通过与这个核心经销商的合作，加强对当地市场的监管，以避免出现上述种种弊端。县级的核心经销商不仅是厂家在县级的销售基地，也将为厂家承担起开发四级市场的任务。所以厂家与核心经销商之间的紧密合作十分必要。
(2).县级核心经销商的作用
县级核心经销商作为所在县内三四级市场的关键节点，对于厂家开发市场有重要的作用。县级核心经销商主要发挥以下几个作用：销售辐射基地、本地配送中心、本地服务中心的作用。
作为向乡镇市场辐射的基地，这是核心经销商的基本功能。厂家可以和核心经销商合作开发三级市场，但是四级市场势必要依靠核心经销商去开发。
配送中心的作用。现在多数第三方物流还不能有效深入到乡镇，绝大多数厂家更不可能靠自己来做乡镇的配送，县级核心经销商不可避免地要发挥本县配送中心的作用。不仅要向乡镇配送，而且在县城内，当有多家销售终端或经销商时，核心经销商也要发挥配送的作用。经销商成为当地的配送中心对厂家和经销商双方都有利。厂家可以降低物流成本，经销商可以获得配送利益、更优惠的激励政策，同时还能与厂家建立起排他性的紧密合作关系。
服务中心的作用。核心经销商可以承担起送货（例如家用电脑）、安装调试（例如电脑、空调）、退换货（最终客户退换货或者售点退换货）、产品简单的维护维修、售前咨询等作用。这既可以减少厂家的成本，又可以增将该经销商的能力、改善盈利水平。
(3).厂家与县级核心经销商关系
县的规模比地级市小了很多，在一个县内，合适的潜在经销商数量较少，厂家挑选的余地小；另一方面，经销商由于实力弱，也非常希望能够得到有实力的厂家的青睐，以小事大，获得超常发展。按说双方都有合作的意愿，但是实际上往往好事多磨。造成厂商逐渐不能良好合作的原因有以下几个：
第一，缺乏沟通。厂家在开发市场时不听取经销商意见，片面决定广告、促销内容，效果不好，资源也浪费了，经销商一方面觉得没有得到尊重，另一方面又确实没有从厂家的市场活动中得到实现销量；厂家这边，经常觉得经销商不能遵守自己的销售政策而对经销商不满。双方没有就如何就当地的特色进行充分沟通，没有达成共识，导致行为上互相脱节，最终破坏了合作关系。
第二，短期利益。无论是厂家还是经销商都可能因为追求短期利益而给对方造成损失，这就对双方进一步发展关系造成障碍。
第三，实力和期望之间的落差。县级经销商实力较弱，一般不愿意多备库存，而厂家也不愿意频繁送货，双方在这里存在利益分歧。只有当双方建立互信，致力于长期合作，才能把这种分歧转化为机遇。
正如前面所言，厂商之间的良好合作关系对厂家的意义重大，而厂商之间，厂家实力远远优越于经销商，所以，只有厂家采取正确措施，才能从根本上建立良好厂商关系。厂家可以采取以下具体做法。
· 更多的渠道利益驱动
利润是每个企业最关注的问题，厂家应该给经销商更多的利润空间，才能使经销商有更大的动力，也才能为市场带来更大的冲击。
· 更合理的经销商数量
厂家在区域市场都会寻找有潜力的经销商，这些经销商无一例外地都拥有自己的自己客户资源。在渠道政策上，厂家应当寻找有实力、有诚意并且地理位置合理的经销商，不在多而在精，应当采取一定控制手段防止经销商之间发生恶性竞价。
· 管理水平的传播
三四级市场的经销商通常要面对这样一个难题：企业经过从两三个人到几十人的迅速扩充，管理方面的漏洞也逐渐产生，希望有经验的厂家能在管理方面多给予帮助和支持。
· 传授技术，提高服务能力
在技术密集型行业，例如PC行业，经销商单纯靠硬件销售很难生存，因此必须早日完成从单一的产品销售到整体方案提供的转变，增加更多的技术含量。
· 加强厂家业务人员管理
除此之外，厂家还应在以下几个方面提高自己的工作，很多三四级市场的业务人员在工作中为了实现自己的销售目标而不执行公司销售政策，在进行渠道的选择和调整时，不考虑后果，只要能多销售，怎么都行，没有长远打算，不顾及渠道伤害和长远利益，造成渠道过于不稳定。所以厂家要逐步加强对三四级市场的业务人员的管理和支持，考核指标应该更加科学，多增加过程考核指标。
5.渠道价格政策和激励政策
按照销量来说，一个县级市场的销量肯定小于地级市场的销量。如果按照销量大小来制定渠道价格政策和激励政策，县级经销商进货价格肯定要高于地级经销商的进货价格，而激励力度也小于地级经销商。但是在这种条件下，县级经销商可能会直接从地级经销商处进货，而地级经销商为了得到更多的返利，可能会以更低的价格给县级经销商供货。这样一来，厂家既无法有序地开发县级市场，又可能会遭受混乱市场价格的冲击。
此外，由于县级市场的销量较小，经销商更需要一个较高的毛利，否则经销商也很难成长，更不可能帮助厂家去开发四级市场。
所以，比较好的做法是给予县级经销商同等的渠道进货价格和更好的激励政策。只有这样才能在县级建立真正的经销商网络，同时不会使二级市场的货冲击三级市场。
但是在这种情况下，又有可能发生三级市场的货反窜到二级市场。例如，二级城市必须完成200万的销量才能得到奖励，而三四级城市则只需要完成100万就可以得到相同奖励，二级城市的经销商就可能与三四级市场经销商合谋，从后者那里提货；或者，多个三级市场经销商向二级市场经销商竞相低价推销，导致货物以更低价格回流到二级市场。这两种现象就是所谓的“货物回流”。通过“货物回流”，三四级市场经销商的销量上去了，可以得到较多的“返利”，二级城市的经销商也拿到了更低的价格，实现了“双赢”的目的。唯一倒霉的是厂家，该付和不该付的成本都付出了，结果三四级市场并没有真正打开，渠道价格还被搞乱了。所以，当采取这种价格政策和激励政策时，必须同步加强反窜货的管理。一般来说，当一个企业要开发三四级市场时，往往已经在一二级市场积累了很多销售管理经验，对于如何反窜货也应该摸索出了一套办法，所以，货物回流并不会对厂家开发三四级市场造成很大障碍。
6.策略探讨
(1).品牌和产品组合策略
我国多数企业是单品牌企业，他们要开发三四级市场，在品牌方面肯定要使用原有品牌，所以需要做的策略选择集中在产品方面，即：向三四级市场推出什么样的产品？
几乎所有的企业都做了相同的选择：向三四级市场推出低价格的低端产品。例如惠普向三四级市场推出低端打印机，联想推出2999元的“圆梦”电脑，这里蕴含着一种必然性，因为三四级市场的明显特点是购买力低于一二级市场。但是推出低端产品决不是价格战，也不一定会损害品牌，这些低端产品是专门为满足三四级市场这个特点细分市场客户需求而设计的产品，有很好的性价比。
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