| ◆ 趋势六
从终端资源的跑马圈地到终端资源的精细化组合管理
过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作，在于对终端资源进行精细化的组合管理：（1）营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层、分类管理，要抓核心客户。（2）终端管理要做到精细化、模板化、标准化。（3）对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。（4）对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。
◆ 趋势七
从供应链的抢位到供应链的整合
过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。
◆ 趋势八
从营销组织的单一扁平化到营销组织的整体一体化运作
营销组织的扁平化是一个国际趋势，扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在营销的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说，我们的营销组织比国际跨国公司更扁平、更贴近市场。但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区，认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT的信息系统缺失，企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低，使得企业在扁平化的过程中丧失了对市场的控制能力，使得企业的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。所以，中国企业的营销组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，强化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。
◆ 趋势九
从本土营销力到国际营销力的提升
在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入，中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际营销能力首先是以本土营销能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土营销模式，一定要有国际化的营销视野与国际营销能力。中国企业国际营销能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如TCL通过与国际品牌的合作，进入国际市场，提升国际营销能力。二是通过资本运作，例如德隆收购、兼并国外营销网络。三是与国际营销网络渠道进行联盟与合作，学会国际营销的游戏规则，锤炼国际营销能力。
◆ 趋势十
从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设
过去我们只一味追求如何用人，但是恰恰在对营销人才的培养、对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。从本质上看，企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括以下几个方面：（1）营销人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉营销人员企业的目标在什么地方，企业对营销人员的期望是什么，企业的核心价值观是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台，真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使营销人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。（2）建立营销人员的胜任能力模型。根据营销人员的素质特点，规划营销人员的职业生涯，同时开放多种职业通道，建立营销人员任职资格标准，使营销人员具有更广阔的职业前景。（3）强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。（4）建立科学的价值评价、价值分配体系，提高营销人员的内部与外部公平感。(彭剑锋 彭亚拉)
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