| 创新企业必须思考的关键因素，并不是"如何创新"，而是"哪里需要创新"。
"卓越的领导"与"持续的创新"是当前管理思潮的两大热门议题。大家普遍认为，这两大议题是每个企业都想追求的，也是企业成功的必要元素。但是，将所有员工都训练成管理者，将企业每个团队都转变成创新的摇篮，真的能为企业创造最大利益吗？
创新本身看起来并没什么可以质疑的，因为创新可以强化竞争优势，带来利润，既然如此，为什么不样样创新？答案当然是不能。创新本身是一种浪费的行为，它需要试验、需要风险投资，你耗费太多人力物力最后仍可能失败。即使创新本质上的不确定因素就是其价值所在，仍然有极高的风险与成本。因此，创新企业必须思考的关键因素，并不是"如何创新"，而是"哪里需要创新".决定"哪里需要创新"、"哪里不需要创新"是策略决策的过程，需要对整体企业现有与可能发展的竞争优势有清楚的了解。整体而言，每家企业着重的创新焦点都不一样，但大致可以区分为"程序创新"与"产品创新"."程序创新"指的是，有效率的企业运作流程，成本比对手低，因此即使企业生产的产品相当普通，还是可以获取高额利润；"产品创新"指的是，在产品的设计、包装、功能上，或仅仅是更吸引人的品牌，就能比对手订出更高的价格。
◆ 戴尔的"程序创新"
戴尔不断改良其供应链、生产线与配送等流程，掌握成本优势，于是成为计算机产业中成长最快、获利最高的企业。
戴尔计算机公司（Dell）是"程序创新"的典型例子。它所生产的个人计算机是项大宗日用品（commodity），但是它不断改良其供应链、生产线与配送等流程，掌握成本优势，于是成为计算机产业中成长最快、获利最高的企业。过去20年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，不过，他真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。
这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
◆ 苹果的"产品创新"
苹果电脑总能持续推出让市场惊艳，且功能强劲的创新产品。
现在，大家都知道了戴尔赚钱的方法，就是尽一切可能删减成本，然后发动削价竞争，抢到更大的市场。但是，如果是我们举办的电脑创新或设计大奖赛，戴尔电脑绝不会得奖。在这一方面，苹果计算机则是"产品创新"的经典例子。
苹果设计奖竞赛，每年在全球开发者大会上举行一次，并奖励全球软件开发者中具有杰出成就的佼佼者。它在竞争激烈的产业中，为顾客提供造型更新颖、更有特色的产品，让顾客愿意多花一些钱购买。这就难怪苹果的一举一动都能吸引媒体目光，瞧瞧电脑市场现在是个什么行情？一年一度的Comdex（计算机分销商展览）在11月10日至16日举行，可主办单位预先就知道参观人数减少25％，只有15万人，是9年来最糟糕的一次。在这种情况下，还有哪家电脑公司在赢利呢？戴尔电脑是一个，另一个就是苹果电脑。
按美国《商业周刊》的说法，苹果的生存之道是"创新求生存".苹果电脑在这个电脑销售萎缩了19%至21%的时候致胜的秘诀就在产品的创新上，锁定个人电脑采购者的iBook在上一季度大发虎威，卖出了25.1 万台，和去年同期相比增长了182%.尤其令苹果电脑兴奋的，是这项产品巩固了戴尔电脑步步进逼的重要市场——学校，事实证明，美国的学校对苹果情有独钟。
苹果电脑在上季度的毛利率高达30.1%，可以说是借了iBook的光，加上成功的库存控制和删减成本（听起来很熟悉？很像戴尔的招牌优势，不过，这种毛利率却是戴尔比不了的）。有分析家指出，只要苹果电脑能持续推出让市场惊艳而且功能强劲的创新产品，苹果电脑仍可以继续扮演个人电脑产业的独行侠。
在个人电脑产业，几乎可以确定的前途是没有革命、只有演化。也就是说，全然的创新在短期内不太可行，即便是苹果的创办人、现任执行长贾伯斯（Steve Jobs）这样的鬼才也无法突破这种困局。于是，向苹果迷之外的市场进军就是个可以想见的动作，从高规格的苹果门市到诉诸高格调的iPod，苹果正在走出个人电脑产业独行侠的新路。
◆ 创新与模仿，两者兼备
不要以为创新必然成功，也不要以为模仿必然失败。
苹果和戴尔这两家企业在创新上都十分有规律，它们选择能够强化核心优势的地方发挥创意。当它们扮演一个成功的产品创新者时，就会在流程上扮演一个模仿者的角色；而戴尔作为流程创新者时，其在产品上就一直在走模仿者的道路。
譬如，戴尔擅长快速模仿产品特色，让它能够发展流程优势，进而应用在其它产业，如服务器、储存碟等；苹果计算机则是选择在流程上模仿戴尔的系统，然后才有足够余力发展突破性产品，如iMac与iBook.拿戴尔、苹果的创新规律与盖特威计算机公司（Gateway）一网打尽的创新策略对比，我们便能体会规律的重要性。
盖特威计算机原本是一家流程创新的企业，但是它同时又想创造产品差异化，因此，它比戴尔投注更多的资金，维持极高的研发与制造成本，推出昂贵的广告宣传品牌，又试图成为服务创新者。盖特威样样都要创新，结果是付出了昂贵的成本却依然无法达到创新的最终目的，目前它面临生存的困境。
事实上，戴尔在刚开始进行他的流程创举之初，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过15年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（2000年的总收入超过750亿美元），现在大部分都在勉强维持生存。其中，当年的三大行业巨头——CHS 电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第11条以寻求美国政府的保护。
所以，不要以为创新必然成功，也不要以为模仿必然失败，企业若要成功，必须两者兼备。
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