| 有一个大象与木桩的故事： 在大象还很小的时候，被一根小木桩栓着，它长大之后，虽然力气已足够它挣脱木桩，但它依然被小木桩栓着——因为它已经习惯了。
这个故事说明思维惯性的可怕。我们思考经销商的发展与出路，在悲叹竞争激烈、环境恶化之余，是否想过我们经销商的思维方面也存在问题呢？不得不承认，陈旧的思维习惯在束缚我们发展的脚步。
思维是最难被改变的，但它也是能让我们的生存状况有所改变的唯一途径。
于是就有了本次专题的主旨：唤醒经销商的思维革命，探讨渠道商的盈利模式。
关于经销商的转型和出路我们已经探讨过很多：经销商转型通常有三种：向前延伸，把经营的重心转向终端，发展终端卖场、超市或者连锁；向后延伸，发展买断品牌或者贴牌加工，把自己转变成一个上游生产型企业；横向延伸，经销的产品大而全，期望东方不亮西方亮。向前延伸和向后延伸虽然不乏成功的例子，但是绝大多数的经销商介于自身的资源和条件所限，只能在现有的基础上做调整，也就是做横向的调整，所以我们将把经销商的这种横向延伸作为讨论的重心。
从产品销售到方案销售；从研究卖点到分析买点；从资源型到能力型；从产品型到服务型；从单一的产品经销到当做一种营销产业经营……
经销环境和市场特点在变化，新形势需要新思维，那么，在经销商的横向延伸方面出现了怎样的新思维呢？本刊在广泛听取专家意见的基础上，组织了本期专题，这些新思维、新思路也许不能给你赚钱的秘诀，但是我们希望它至少可以给经销商在寻找发展方向的时候有一些借鉴和启发。
作为一本定位经销商的专业杂志，长期以来关注经销商的生存和发展一直是我们的重中之重。在走近他们的时候，我们经常听到经销商朋友这样抱怨：作为产业链的中游成员，在上游企业越来越强势，下游终端越来越发达的情况下，经销商的生存空间越来越小了。他们被企业和终端两头挤压，夹缝中生存，步履维艰！从市场上看，情况似乎的确如此，企业的渠道扁平化曾经一度使经销商成为渠道的配角，而大卖场的崛起又让他们感觉似乎生存也已成为多余，那么经销商的生存空间真的是越来越小了吗？
◆ 经销商的市场地位和厂商关系
无论渠道如何扁平， 从产品到消费者的流通过程永远不可替代。
国内经销商在渠道扁平化和超级终端强大的今天面临这样几个问题：第一、存在价值的困惑。如何为产业链参与各方提供不可替代的附加价值来找到自己的成长空间？第二、市场地位的确立与维护。市场地位、定位与市场力量的对比如何把握？第三、面临的压力与挑战。产业链上下游的挤压，使得他们的生存空间变得很有限。
著名品牌战略专家李光斗先生讲到，实际上一个产品从制造商到消费者手中，物流环节占用的时间比例是80％，而占据的利润比例是60％；另根据调查显示，假如物流成本下降2%，则可使净资产回报率提升15%。这说明经销商的生存空间还是很大的，存在的价值还是很高的。经销商之所以感觉自己在“夹缝”中生存，是因为他们出现了“生存困境”。
经销商是企业的战略资源，是流通环节的“腰”。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平，从产品到消费者的流通过程永远不可替代。从经济学理论角度分析，在企业经营的过程中，节约交易成本是永恒的法则。随着企业市场的扩大，边际管理成本也会随之增高。企业规模性发展是有一定局限性的，只有当边际管理成本相等或者近于边际交易成本之时，才是企业规模最优化的状况。当前行业内盛行的渠道扁平化，也就是所谓的直销，使得企业管理成本增加。从这个意义上讲，直销的模式，只能在局部市场，或者在产品成长的某个时期是符合市场条件的，不能无限制地采用。这也就意味着，经销商这个群体，有着存在的必然性，是永远不可替代的。
当前厂家自建营销体系面临越来越多的管理问题，已经陷入管理陷阱，管理成本居高不下，许多企业已经被迫开始从自营向分销转变，迫切寻求转型中可提供替代服务的分销商。对于经销商而言，也就意味着自身的价值再一次地被重视。
我们不得不正视，糖酒行业的发展也出现了明显的两极分化，文化深厚、利润丰厚的高端酒和贴近百姓、物美价廉的中低档酒都具有很大的市场发展空间，这也就意味着其经销模式也要出现多层次的划分，从总体市场情况来看，中低档酒的直销推广并不顺利，困难较多。因此，对于经销商而言，找准自己在营销链中的位置也是至关重要的。找准位置，就意味着找到发展的方向。
但在当前的市场条件下，经销商自身将不得不经历这样几个转变：第一、从坐商到行商，再到流通企业家的转变，经销商普遍缺乏的是发展战略和核心能力，还有经营模式的变革创新能力不足；第二、经营上也要从最初的做买卖到做事业转变，要把单一的产品经销当做一种营销产业经营；第三、管理上从粗放到精耕的转变；第四、从厂商成长的不同步到同步成长的转变；第五、从业余选手到职业选手的转变，改变员工素质低下、职业经理人队伍缺乏等现状。
◆ 新市场条件下经销商的出路
品牌化生存，从意识到行为的彻底调整。
自市场经济以来，中国的经济时代大致可以分为三个阶段：政经时代、产经时代、财经时代。政经时代是财富积累的黄金时代，成功的因素是时机、政策、关系、地域、人力等；产经时代是一招鲜、吃遍天，成功的因素是产品、质量、数量、管理、能源等；而现在是财经时代，是青铜时代，成功的因素是资本、品牌、知识、创新、整合等等。所以李光斗先生给经销商解决生存困境的建议是：品牌化生存，从意识到行为要做彻底地调整。
1．企业家思维与转型：经销商的境界与追求的提升，角色的转变，由大业务员转化为领导者和经销商团队，跨越老板一人打天下的局面；跨越单一追求短期利益到谋求企业的长期利益，加大市场的管理力度与人才投入，用现代企业的思路来经营自己的分销事业，明确分销商的战略地位与核心能力的培育。
2．创新模式：准确定位、培育和发展自己的核心专长和技能，形成渠道品牌。整合内部资源，转化为专业的公共关系服务平台，成为专业化渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变；整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务；成为终端的资源整合者，以能力为资本，通过某种商业模式成为区域市场的整合者和管理者，进而成为区域渠道规则的制造者和掌控者；优化产品，组合产品，成为多品牌的综合通路，从分销商转变为渠道商，成为真正的“管道”公司。
3．策略联盟与合作：构建新型分销组织管理模式，提升分销商的谈判和话语能力。例如虚拟联合体，把单一优势的分销商组合成新公司形成综合优势，可以聘请职业经理人来运作，渠道领袖牵头，形成紧密型的渠道联盟或经销商联谊会。
◆ 正确认识厂商矛盾，建立新型的厂商关系，以达到合作双赢
大规模制造与低效率分销阶段：生产发达产能足，但是分销层次多、分散，区域性明显，人员素质低，尚未形成全国性的、专业化的分销网络，无法获得全国市场的分销效率，影响了产品按需自由流动。这时候的分销商的发展滞后于制造厂家，因此经销商的成长是时代的需要。
经销商和厂家的关系经历了三个阶段：1、起初的短缺经济时期，资源和产品都面临稀缺，这时的流通业态发生变化，大流通商迅速崛起，进而流通商挟渠道以令厂家；2、随着制造商企业家思维的崛起，掌控终端、扁平化渠道纷纷出台，厂商进入博弈阶段；3、随着矛盾的升级，双方利益受损，于是寻求利益的平衡点，谋求双赢战略同盟。所以可以这样预言，在下一阶段，厂商之间还将继续分工与均衡。从发展极致，发展偏离到回归均衡。
厂商关系的三种形态：交易型、合作伙伴型、战略联盟型。其中战略联盟阶段的厂商关系有几个协同：(1)厂商理念与经营思路的协同；(2)产品线规划与推广的协同；(3)区域市场运作的协同；(4)品牌推广和市场服务的协同；(5)厂商能力的协同。需要经销商提高能力与厂家同步。把握市场情报力，影响市场促销力，提高渠道管理力，打造市场服务力，这些内在能力的提升是至关重要的。 |
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