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没有一成不变的厂商关系，到什么山头唱什么歌。营销管理咨询专家金焕民认为，经销商在现阶段需要打造自己的核心价值，就是可以被利用的价值，向专业化方向发展：一是细分渠道，二是细分产品。渠道细分就是对渠道进行分类。当前的一个现象是网络重叠，没有明显的区隔，所以利用价值不高。新型经销商的核心价值，就是能够为厂商及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。另外还要细分产品，改变原来的大而全模式。根据相关数据分析专业渠道商的赢利能力远高于非专业渠道商。
◆ 从猎手到农夫，精耕细作，提高单位面积产量
有几位专家为经销商的市场发展提出了忠告：第一、精耕细作，提高单位面积产量。与其说直销给分销带来冲击，不如说是给我们带来更精细化的管理启示。粗放式经营是很难确定自己在区域市场绝对领先与控制的地位。与其期待一个优秀的厂家品牌出现，费尽心机地寻觅，不如自己在现有的基础之上努力耕耘、发展壮大。第二、提高营销效率，向生产型企业学习管理分工。在厂商两者之间，关键问题是有合理的分工和职责定位，彼此之间不是取而代之而是优势互补。第三、走出土地意识的束缚，向跨区域经营迈步。当前我们多数经销商在市场经营中都存在诸多误区，比如侧重存量营销，忽视增量营销，只知道要费用保护老市场，却忽视了新产品的推广，忽视了新市场的开发。第四、深入研究消费者，把控市场。有专家指出，谁离消费者越近，谁就越有话语权。我们经销商要从单纯地研究产品的卖点中走出来，要认真分析消费者的买点，也就是站在消费者的角度思考问题，只有这样，才能在厂商博弈之间赢取更大的主动权，从而，为经销商找到发展的方向。
◆ 从企业的保姆管理中走出来，贴近市场反控盘厂家
经销商还要破除这样三个误区：一是拒绝新产品。当前国内企业的成功都是产品的成功，失败是因为新产品推广不利，所以新产品的推广对于企业来说是十分重要的，但是许多经销商都是拒绝企业的新产品。所以要与企业一起成长的话,就要敢于推广新品。
二是过去强调厂商分工。营销管理咨询专家程绍珊说在保姆式营销环境中生存的经销商变得懒惰，觉得厂家既然代劳了许多工作，自己乐得轻闲，殊不知这样会离市场越来越远。未来的趋势是谁离消费者近，谁就有主动权，经销商要想在厂商博弈中占据主动，就要修改自己的观念，从企业的保姆管理中走出来，贴近市场，反过来可以控制厂家，就是反控盘。
三是过于“本位”主义。当前国内区域的不平衡以及差异性很大。经销商要及时作出调整紧跟这个变化特点，仍有巨大的生存和发展空间，不一定固守自己的本土市场。比如“到二三级市场去、到农村市场去，那里有广阔的天地”！
◆ 寻找新模式，扩大营业外收入
谈到完善，各种场合的讨论都有过，比如企业管理，加强网络建设，本文在此不赘述。而重点要探讨的是如何在现有的条件下寻找新的赢利点，以扩大营业外收入。这应当是经销商读者感兴趣的问题。
但是到底有没有让我们直接拿来就用的赚钱模式呢？任何一个模式都有一个特征，那就是道理简单，找到很难，做好更难。要找到这种模式需要我们经销商有敏锐的价值洞察力，最快的执行力。上海英昂咨询的董事长郭金龙介绍了几个已经出现的赚钱模式，仅供读者参考，希望能起到触一反三的效果。
1．大额交易。这是一种规模盈利模式。客户大量的采购有利于节省时间，而且速度快，效率高。上海一家经销商，在众多经销商里面就最能卖大桶装的蚝油，别人都很奇怪，后来发现，原来他是把这个产品卖到了日本在华的一家著名方便面公司去了，这个大客户争取到了，谁能和他竞争呢。
2．专注一个领域。这是专家盈利模式。大量的调查发现，两个营业额基本相同的经销商，往往专业的经销商比那些什么都做的经销商盈利水平要高出一倍以上。
3．最大限度利用自己的资源。几年前有一个做方便面的经销商，他就是注意对当地方便面市场的调查研究，过一段时间就会做一个市场调查报告出来，并且把这个报告卖给大学或者是当地的咨询公司。这是顺手牵羊的事情，何乐不为呢！其实我们经销商在市场最前线，掌握着大量的市场信息，这些东西如果整理出来，是很有利用价值的，这就是有效利用了闲置的资源。当然，这种对市场信息资源的利用还有其他方式，需要大家去思考。
4．充分利用终端的资源。经销商和终端打交道的时候都是怨声载道。但是如果我们把终端作为一种资源来看的话，就会产生一些赚钱的方法。有一个经销商就是和超市合作，推出了BSI（品牌销售指数），其实就是销售额的排行榜。这个BSI在当地做成了一个很权威的推荐指数，如果有产品进入这个排行榜的话就要收费，这不是一个赚钱的方法吗？还有一个经销商有感于经销商和终端结帐的困难，就专门成立了一个终端结算服务公司，专门为经销商进行结算方面的服务。
以上这些方法只能启发思路，直接拿来用不一定行，寻找赚钱的办法需要自己去发现并创造性地运用。介绍这些方法的目的就在于告诉大家，赚钱的办法有很多，并不是只有代理产品或找一个办法。但是有一个道理是很明显的，新市场条件经销商需要新思想，否则就只能选择退出。我们要抓住流通渠道由混乱向有序转变的有利时机，努力提高自己的市场地位和自身实力，为在下一阶段的发展创造进入新平台的机会。
一个另类忠告：完善大于变革
我们认为完善大于变革，每天从点滴做起，同时寻找新的赢利点。都说经销商应当转型，但是如果你到市场上去看一看，行动的很少，蓝图看起来很美好：自己创品牌，自建终端，向上游，向下游，但是实施起来很难！
在调味品行业有这样一些情况，往上游走的经销商是不少，但是做大的还没有听说。经销商本来就是局限于区域市场运作，现在让他来运作自己的产品，那是全国市场，一下子能做好吗？北京调味品业内四大天王之首的老周，因为自己经销玉米粒销量较大，冒然一搏，自己开了一个厂子，结果惨遭失败，使其它几家经销商一下子获得了发展机会，自己反而成了一个二批。还有安徽的来新亮，自己OEM做新亮酱油，广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油，都是雄心满怀登场，苦恼非常，骑虎难下，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失。往下游走，向终端转型，即自己建立或并购商场超市，便利店或是酒楼终端。这个想法笔者觉得也是很“浪漫”。所谓的终端有很多，很多，绝对不是大家常见的那些大超市卖场，也有数不清的便利店，夫妻店。这么多的终端你建得过来吗，有那个实力吗。自己搞了一个小超市那就是转型吗，那只不过是多元化罢了。这方面失败的案例也不少，如上海经营双桥味精的好好商贸，开了一家酒楼，结果失败了，还是退回本行。其他行业的经销商在这些方面的失败案例也不在少数。
有一个颇为流行的观点是经销商创立自己的服务品牌。对于消费者来说，现今的品牌时代，他们只关心产品的品牌，企业的品牌，而不会考虑这个产品是哪个经销商代理的。这就象我们接到一封快件一样，我们关心的是谁发给我，而不会在意是哪个快递公司送来的。所以经销商自己创立服务品牌的想法从当前的现实条件来看，不会有多大的效益，充其量能吸引厂家来找你。
所以在新的市场条件下，我们认为完善大于变革，每天从点滴做起，同时寻找新的赢利点，不失为一个稳妥的办法，这比在即将功德圆满的时候被“打回原形”要强得多。很多经销商在转型的过程中，一败涂地，“辛辛苦苦18年，一下子又回到解放前”。如果出现这样的情况，还有一条路，那就是“赶紧关门”，及时转行。不妨做新兴的行业，食品行业是传统行业，价格政策都很透明，也许其它产业有合适的发展机会。 |
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