| 人才的合理流动，是现代企业实现资源优化配置、增加活力的重要途径。然而，人才流动，特别是人才的频繁无序流动（流动就意味着有流失），往往使企业处于被动的境地，有时甚至是沉重的打击。因此，为了避免这种情况的出现，留住单位人才、稳定职工队伍，企业可谓绞尽脑汁，发达国家在这方面的许多做法值得我们借鉴。
一、倡导“参与管理”留人
兴起“企业文化热”，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。
美国著名的管理学大师彼得·德鲁克提出的“目标管理制”被许多日本企业引入，并进一步得到发展。日本东芝公司在编写的《目标管理实践》中指出：每一个职工，由于亲自参加制定目标，无疑会感到自己为达到目标负有责任，并以极大热情投人工作。“职工建议制”也是企业广泛采用的一种方法。它全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及福利等经营管理方面出谋献策。有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1：50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合。自愿参加的原则组织起来的。企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如日本大和精工的：“三五运动”（提高生产率5％，节约经费5％，一切行动提前5分钟）；大分钢铁厂“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。目前，日本企业中这类小组有200万左右，每年为日本企业节约200－250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。
总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己。以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
二、构筑利益共同体留人
自本世纪60年代末以来，许多私营企业开始实行“员工持股制度”，允许本企业员工以低于股票交易的价格收购少量企业股份。员工持股者有权出席股东大会，并参与企业分红。企业下设“从业员工持股会”，操办员工持股事宜，具体的办法是：逐月扣留认股员工少量工资，待扣款积累到购买股票最低金额即发给股票。采用员工持股制，让员工持有少量的企业股份，不仅使员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到员工与企业利益共享，风险共担。很自然，持股员工既是企业的股东，又是企业的员工，员工为企业工作也就是为自己工作。这种利益共同体，捆绑的不仅是企业员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，员工才能获得更多的利益。因此，在这种利益驱动下，员工工作表现为不遗余力，无限忠诚，从而形成强大的团队凝聚力和向心力，员工队伍空前的稳定。
三、制度留人
提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制。终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因。日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣制下，一个人一旦进人一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧，企业成为员工的终身劳动场所。这就大大增强了员工的“安全感”和“归属感”，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇用者的工资约为临时雇用者的l．41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加员工对企业的向心力起着重要的作用。
四、职业发展留人
现代企业十分重视员工的职业发展计划，突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。如日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悻的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列。一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制；职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归人一般职称系列，当升到一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转人综合职称系列；当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转人职称体系。与此同时，日东电工还实行“三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上级职工”三类，“一般职工”对应一般职称系列，“责任职工”对应综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称专业技术职称或专任职称。这种做法使许多员工感到个人的职业发展前景光明，并充满信心，因此，他们不会轻易跳槽。
五、“黄金降落伞”制度留人
随着市场竞争的日趋激烈，企业收购与兼并是常有的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政长官等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和脊梁，高层员工的离去，。卢味着危机，甚至是打击。因此，为对付这厂可能的风险，包括日本、美国在内的许多同家的企业，都制定了被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10－20人，也有个别企业多达200人。显而易见，“黄金降落伞”制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。
六、教育培训留人
要维持员工队伍的稳定，仅靠提供安全制度保障、参与还不够，还必须辅以教育培训，为此，现代企业大多为员工提供完善、大量的培训，从新员工的定向培训、到内部升迁、继续教育，直至终生的职业发展。例如，丰田公司，作为日本最大的企业，拥有10万名员工，每年的销售额超过700亿美元。丰田的快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田的新员工将会经历9个月的培训，在此期间，他们要在工厂里工作4个星期，并做3个月的汽车销售；他们听高级管理人员做演讲，从中得到解决问题的方法启示；他们还会接受独立工作的训练，培养高度的责任感。丰田公司采用顾问培训制度，未来的管理人员们被安排在高于他们两个级别的集体领导人下工作，接受处理人际问题能力的训练，丰田大约有500名员工充当这样的角色。丰田还为在职员工提供研习班，公司内部的人员和外来的管理专家作为培训教师，公司的主席或总裁会作为发言人定期参加这种培训课程，而且丰田还为管理人员提供学习外语和操作实务的课程。此外，管理和技术人员每3—5年轮换一次。这种经常性的轮换和在职培训的目的在于“加快员工的个人发展，持续地给企业注人活力。”
综观以上企业的培训，不难看出，他们特别重视“育人”的培训。日本企业界流行着一种观念：“塑造人先于制造产品。”他们深知只有不断地对员工进行企业文化教育，把企业的经营理念灌输到每一个员工的心中，才能使员工认同企业的追求，明确奋斗目标，从而自觉地、忠诚地为实现目标而努力工作。为此，他们通过“社训”、“社歌”、“社徽”等形式，将日本传统的家庭集团意识；“一切为了家”、“对家长绝对服从”，成功地植人企业，并深化为“一切为了企业”、“做企业的忠诚战士”。培训中要求员工时刻都要记住自己是企业的一员，忠于企业是自己一切行为的准则，离开了企业这个大家庭，他的生活和生存将没有保证，也没有意义。这种育人性教育归根到底是为了强化员工长期为企业服务的思想。如日立公司的职业培训就特别注重对员工个性的培养，教育原则包括突出“日立精神”，“诚，开拓，和”的经营理念，具有“灵敏的触觉、绅士的风度、富有创造性、高度的责任感和优秀的工作绩效。”日立承诺：“尊重人才，开发人才和人尽其用”是员工教育的根本，没有它，员工队伍难以稳定，企业的进步和成长决不可能实现。
七、情感抚慰留人
现代企业人力资源管理一个显著的特点是，注重人情味和感情投人，给予员工家庭式的情感抚慰。《日本工业的秘密》一书，作者总结“日本企业高经济效益的原因”指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这种境界。日本著名企业家岛川三部曾自诩，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深话刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。因此，很难想象，生活在这个二体合一、充满温暖的大家庭中，背叛、离走之意何处之有呢？ |
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