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◆ 扩充势力 争当“强龙”
“微利”是个环境现象，与其抱怨它不如拥抱它，代理商应该敏锐掌握动态趋势，想出新的营销模式，化危机为转机。这时，代理商如果只是单纯的保住自己的“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的强龙都在虎视眈眈。代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己也变成商业领域的“强龙”。
为此，代理商可在以下方面做出努力：
第一，强攻二三级市场和农村市场。中国的生意是用腿走出来的，以往很多厂商都将大城市作为重点开发的目标市场，并且将绝大部分资源投入到大城市市场，但是，随着微利时代的到来，大城市的经销环境日益恶化，代理商完全可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。
第二，向周边地区扩张。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。代理商要寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；自己的业务人员对该市场要形成固定拜访；对该地区各个渠道的重点客户要非常熟悉；协助该下线分销商管理市场，掌握终端。由于绝大多数厂家并不能在所有二三级市场和农村市场执行深度分销，他们还必须依赖代理商，因此，代理商可以获得厂家更多的支持。
第三，通过前向整合，集众人之力开办超市或连锁店铺。由于超市占据我国市场流通量份额日益扩大，超市业态的发展，挤垮了相当比例的批零门市。生产企业没有必要保留代理商，转而直接针对终端。代理商可以多代理一些品牌，并通过自己投资或者其他合作方式，在全国或地区范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳的转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道优势。
譬如，日前成立的山西神州联合超市，就是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
更有甚者，代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
此外，就是代理商联合起来发展专卖型超市。比如某代理商主要是经营洗化产品的，他就可以独自或联合其他代理商，组建区域内规模最大的洗化专业超市，价格优惠，产品齐全，很容易挤占其他综合型超市此类产品的大部分份额，从而形成经销优势。家电流通领域的三联、国美最早就是通过这种模式发展起来的。
第四，拥有自己的品牌产品。大的代理商可以通过收购一两家中小制造型企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道；或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，这样形成“产、供、销”一体化的完整的链条，减少了对厂家的依赖程度，并为自己未来继续生存和发展创造了条件。
第五，广告树立知名代理商品牌形象。以前讲品牌形象，或广告宣传，更多的指厂家的单方面行为；但是，随着微利时代的来临，代理商要学会利用广告造势来建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己在当地市场上牢固的地位。如此广告造势和包装，很容易吸引、拉拢不同区域的下线经销商和终端零售商加盟合作，更增加了代理商赢得厂商谈判的筹码。
第六，做新进入市场的厂家的合作伙伴。渠道扁平化并不是任何企业都能推行的，只有渠道发展到一定程度并成为进一步发展的障碍时才需要推行，而在开拓新市场之初，渠道的作用是不可忽视的。国外产品或产品新进入国内便会遇到这个问题，也许不存在资金和技术上的障碍，但他们缺乏本土化的市场操作经验，而本地的代理商由于掌握和熟悉了本地的消费习惯，拥有本地化的销售网络和人脉关系，正是他们最大的价值，同时也是新进入国内的国际性品牌最为看中的市场价值。
第七，与厂家合资合作。代理商通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大，即如有的省级代理商与格力空调公司共同组建省级销售分公司，并取得了长足发展，这是一个非常典型的例子。
正如业内有人所说：渠道扁平化玩不死代理商！在微利时代，代理商只要正确选择未来的发展战略，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善的代理商都将出局，代理商能否生存和发展下去，关键是看代理商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业或业态的经营技能或组织能力。
在微利时代，代理商如能做到未雨绸缪，及时调整竞争力方向顺应市场潮流，必将成为最终的赢家！这也是代理商在微利时代的生存之道。（刘雄孝） |
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