等值实物返利,即将返利额折合成等值实物(非公司产品)返给经销商或以出国旅游等形式奖励经销商。这种返利结算形式的优点在于可有效的抑制经销商低价出货的现象,但其缺点在于经销商对等值实物的兴趣不大,我们所支付的实物可能是经销商根本就不需要的,很多经销商家中可以开一个杂货铺,没有直接给现金来得“过瘾、实用”从而降低了对经销商的激励作用,针对这一问题,我们又可以采用——
等值实物计账式返利:所谓等值实物计账式返利,是我们在实际操作过程中总结出来的一个新政策,它介于现金返利与等值实物返利之间,既解决了现金返利容易出现的砸价现象,又最大限度地满足了经销商的要求,即将经销商的返利以计账的形式先行存于厂家,然后根据经销商的需要,在返利额度内购买相应的实物返给经销商,如经销商家中缺台空调,经销商正好要购买,这时经销商就可向厂家提出返一台空调,只要其返利额度足以购买空调,就可迅速满足其要求,尽可能地促进了经销商的积极性又避免了低价出货等问题。
通路销售政策分为通路结构、通路考核、通路促销等几个方面。首先我们谈一谈通路结构,常见的通路结构一般的以下几种模式:
独家经销制:独家经销制即厂家在某一地区只设一家经销商。独家经销制的优势在于利润由一家经销商独享,也就会使经销商对该地区的的市场进行全身心的投入,不会有其它顾忌,由于没有其它经销商的竞争,价格体系一般会得到很好的维护。其劣势在于独家经销商的力量有限,其网络渗透能力与推广能力很难令人满意。独家经销制适合对零售网点数量要求不高,对当地市场广告投放要求比较高的产品,如保健品,电器等。
多家经销制:多家经销制即厂家在某一地区设若干个经销商。多家经销制的优点在于网络渗透力强,能确保市场充份做开不留死角。其缺点在于和尚多了没水吃,对市场的广告投入以及各类推广活动会各打各的小算盘。另外由于为了争抢客户,砸价现象层出不穷,很多厂家乐观地为经销商划分“势力范围”其实各经销商之间网络往往会互相重叠,根本就无法清晰的划分“势力范围”多家经销制适合对零售点数量要求较高且配送成本较高的产品,如啤酒、饮料等产品。
通路结构部份除了独家经销多家经销等制度外,还有一个重要组成部份就是通路层级,常规的通路层级有省级、地级、县级等,没有固定的模式,如何确定通路层级要从以下几个方面去考虑:
首先是对各层级经销商的赢利可能作个预估,通路层级一般而言当然是越细越好,但如果我们在通路层级政策上一味的放小,不考虑经销商一年的赢利额度是否令人满意,这种通路层级的设定最终会走向失败。其次是要考虑以经销商的力量是否能将该地区做深做透,很多企业为了“省心”将通路层级放得很大,如省级经销或代理。但往往由于经销商能力与精力的问题,根本就无法将经销区域做深做透,浪费了众多的销售资源,同时也束缚了企业的市场拓展空间。第三是要考虑到企业的销售人力资本与市场管理能力,如果将通路层级设定得很细,而人力资源与管理能力不能及时跟上,不能及时有效的对经销商进行激励、管理,从而形成很多“夹生饭”市场,还不如不做这块市场。第四是要考虑到物流成本因素,将物流的成本与经销商赢利额度、经销商能力因素与公司人力资源与管理能力因素综合考虑,即可设定合理有效的通路层级。
如我们进行全程顾问服务的福铃蓄电池,其常规通路层级是将经销商直设到省或将单个省划为几大块,通过摩配市场往各地市或各县批发,而我们通过调查发现,县级市单个摩配行二手价蓄电池每月销售量在150---180个之间。如让其成为独家经销商,一手价格独家向当地修理部和乡镇摩配行推广,保守估计每月销售量最低可达到400个,每年销量最低也可达到5000个左右,以一个摩配行每年综合利润20万元计,经销商单从蓄电池上所获得的利润即可达很大一部份份额,也就促使县级经销商销售蓄电池的积极性大增,确保了经销商的利润额度,经销商很轻松的就可做开一个县级市场,对于企业而言,由于通路层级直设到县,销售额以几何级的倍度递增,适当增加一些人力资本完全可以忽略不计。
通路考核政策:通路考核一般有两种形式,量标考核与量标质标综合考核。
量标考核就是纯粹以销售量来考核经销商,这种考核方式的优点在于简单直接、易于操作,对于管理能力与人力没有太高的要求,缺点是不对经销商的综合质态进行考核,无法对市场进行有效监控,不能及时调整和控制市场的恶性发展。适合于实力较小的企业进行粗放式的市场推广时运用。
|
|